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Kemmerich: Was Deutschland von Milei lernen kann

In Argentinien könnten Politiker bald zur Rechenschaft gezogen werden, wenn die öffentlichen Kassen über mehrere Monate hinweg im Minus liegen. In diesem Fall soll der Staatsapparat automatisch teilweise stillstehen. Präsident, Vizepräsident, Senatoren, Abgeordnete, Minister und Staatssekretäre würden dann keine Gehälter mehr erhalten. Nur wesentliche staatliche Bereiche wie Renten, Gesundheitsversorgung, Sicherheit und Verteidigung blieben aktiv. Ein entsprechendes Reformpaket hat Argentiniens Präsident Javier Milei kürzlich vorgestellt. Ist so eine „fiskalische Fußfessel“ auch für Deutschland denkbar? Darüber sprachen wir mit dem Politiker und Unternehmer Thomas L. Kemmerich.
Herr Kemmerich, wie bewerten Sie das Vorhaben einer „fiskalischen Fußfessel“ des argentinischen Präsidenten Milei? Wäre ein solcher Automatismus auch für Deutschland denkbar?
Milei greift, wie bei vielen Dingen, hier etwas auf, das viele Bürger spüren: dass Politiker weitere Schulden aufnehmen, ohne sich dafür verantworten zu müssen. Die von Bundeskanzler Friedrich Merz geführte Bundesregierung hat im Frühjahr 2025 eine historische Grundgesetzänderung beschlossen, um in den kommenden Jahren ein Kreditvolumen von fast 1 Billion Euro aufzunehmen. Somit wird heute jeder Säugling mit einer Pro-Kopf-Verschuldung von 33.000 Euro geboren. Das alles ist nicht mehr hinnehmbar.
Milei hat hier das richtige Gespür. Aber natürlich hat das alles zwei Pferdefüße. Seine Pläne sind in Deutschland nicht ohne Weiteres umsetzbar. Wir haben Vorschriften, die sich aus dem Grundgesetz ergeben und denen solche Maßnahmen entgegenstehen. So kann man Abgeordneten beispielsweise nicht einfach die Bezüge streichen. Das hat man bereits in der Weimarer Republik erlebt, denn andernfalls wären Politiker erpressbar.
Es gibt jedoch andere Mittel und Wege. Grundsätzlich finde ich es sehr begrüßenswert, dass diese Schuldenorgie gestoppt werden soll. Ich hoffe, wir müssen nicht erst so tief fallen wie Argentinien, bevor wir von den politischen Akteuren mehr Disziplin einfordern.

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Nun kursieren einige Vorschläge, wie Mileis Pläne in Deutschland umgesetzt werden könnten. Aber sehen Sie überhaupt einen politischen Willen, etwas zu ändern?
Angesichts der Aktionen der letzten Monate fehlt mir tatsächlich der Glaube daran. Was Herr Merz mit dem abgewählten Bundestag noch veranstaltet hat, spottet jeder Beschreibung. Ich bin ein großer Fan der Schuldenbremse. Jetzt werden wieder viele aufschreien und sagen, dass wir dann nicht investieren können. Nein, wir haben in Deutschland ein Ausgabeproblem, kein Einnahmeproblem. Wir schwimmen mehr oder weniger im Geld, geben es jedoch nur an den falschen Stellen aus.
Wir müssen die politisch Verantwortlichen endlich dazu zwingen, Geld zu investieren, statt es für Konsum zu zweckentfremden. In der Grundsicherung, in der Entwicklungshilfe und an vielen anderen Stellen verschwenden wir Geld. Viel zu viele Menschen nutzen den Sozialstaat aus, ohne wirklich bedürftig zu sein. Auf der anderen Seite sehen wir, wie Brücken marode sind, Autobahnen zerfallen, unser Internet immer noch nicht auf dem neuesten Stand ist und wir bei der Künstlichen Intelligenz hinterherhinken.
Unsere Energieversorgung haben wir einer ideologisch motivierten Energiewende geopfert. All dies wurde mit dem Geld der Bürger finanziert, und mehrere Generationen werden diese Schulden tilgen müssen. Allein die Zinslast wird in den kommenden Haushaltsjahren 2028/29 auf über 80 Milliarden Euro anwachsen.
Das Grundgesetz ist in die Jahre gekommen und sollte an einigen Stellen nachgeschärft werden. Der einzelne Abgeordnete trägt zwar mit seiner Stimme Verantwortung, aber in erster Linie ist die Regierung für die Haushaltspolitik verantwortlich. So wie bei Milei zu sagen, ein Ministerpräsident, ein Bundeskanzler oder das Kabinett bekommt dann kein Gehalt mehr, halte ich grundsätzlich für erwägenswert. Es ist jedoch fraglich, ob man das Problem beim einzelnen Abgeordneten abladen kann – insbesondere dann, wenn er in der Opposition ist.
Das Ziel muss sein, dass die Menschen wieder spüren, dass wir Politiker es ernst meinen mit dem Anspruch, nicht auf Kosten der nächsten Generationen heutige Haushaltslöcher zu stopfen.
Wenn die Regierung diese Verantwortung nicht von sich aus übernimmt, wie könnte man die Politiker mehr in die Verantwortung bringen?
Politiker sollten selbst so viel Verantwortung übernehmen, dass sie sorgsam mit dem Geld der Bürger umgehen. Viele kennen den Spruch der britischen „eisernen Lady“ aus den 1980er-Jahren, Margaret Thatcher: Das Problem von Sozialisten ist, dass ihnen irgendwann das Geld anderer Leute ausgeht. Diese Situation haben wir gerade.
Es gibt heute bereits Instrumente, um etwas zu ändern. Es gibt die Überprüfung durch das Bundesverfassungsgericht. Diese sollte jedoch früher greifen und nicht immer erst im Nachhinein wirken, wie im Fall des Klima- und Transformationsfonds vor einigen Jahren. Wir müssen diese Instrumente nur schärfen.
Es gibt Gesetze, die die Politik stärker in die Verantwortung nehmen können, aber sie müssen richtig ausgelegt und schneller angewandt werden. Ein Satz liegt mir noch wirklich auf der Seele: Wenn man diese Instrumente konsequent nutzt, hören auch die Wahlgeschenke auf, die permanent kurz vor Wahlen verteilt werden.
Nehmen wir die Mütterrente als Beispiel. Jeder Ökonom erklärt, dass sie volkswirtschaftlich unsinnig und gesellschaftspolitisch nicht geboten ist. Aber sie ist das Lieblingsprojekt des einen oder anderen Politikers. Das muss aufhören – und das würde es dann auch.
Sie sagen, Mileis Ansatz ist gut, aber nicht direkt auf Deutschland übertragbar. Wie sieht es da mit der Politikerhaftung aus? Also, dass man Politiker finanziell mehr in die Verantwortung nimmt. Wie denken Sie darüber?
Als Vorsitzender von Team Freiheit kann ich sagen, dass wir die Politikerhaftung in unser politisches Programm aufgenommen haben. Ich nenne hier nur die Maskenaffäre von Jens Spahn oder die Geschichte um Spahns Villa und das anschließende Beschäftigungsverhältnis. Oder die gescheiterte Pkw-Maut von Andreas Scheuer, der – obwohl jeder Experte darauf hingewiesen hatte, dass sie sich nicht mit europäischem Recht vereinbaren lässt – das Projekt trotzdem durchgezogen hat.
In solchen Fällen handelt es sich um grobe Fahrlässigkeit. Wer so handelt, muss zur Verantwortung gezogen werden. Gleichzeitig gibt es auch Politiker, die während der Corona-Zeit die Bevölkerung wider besseres Wissen einsperrten, wie die RKI-Protokolle zeigen. All das sind Vorgänge, die aufgearbeitet und gegebenenfalls geahndet werden müssten.
Hier wird es Politikern zu leicht gemacht. Dadurch erleben wir eine Entfremdung zwischen Bevölkerung und Politik. Kaum jemand traut den etablierten Parteien und der aktuellen Politik noch eine ausreichende Lösungskompetenz zu. Wir erleben das Erstarken extremer politischer Richtungen. Es ist also mehr als höchste Zeit, endlich zu handeln.
Nun gibt es ja Kritiker, die sagen, ein höherer Verantwortungsdruck auf Politiker könnte abschreckend wirken und zu Handlungsunwillen oder Nachwuchsproblemen in der Politik führen. Was halten Sie von diesen Argumenten?
Ich würde viel höhere Anforderungen an die politische Grundausbildung stellen, insbesondere im Hinblick auf die Krisenfähigkeit. Ein Politiker muss auch in Krisensituationen vernünftig reagieren können. Wir haben die Ölkrise und eine massive Rezession Anfang der 1980er-Jahre erlebt. Damals haben kluge Politiker kluge Entscheidungen getroffen.
Wir hatten mit Bundeskanzler Gerhard Schröder die Agenda 2010. Das waren weitreichende und gute Entscheidungen. Es geht also auch anders. Daher muss man sich wirklich fragen: Sind die heutigen Politiker krisenfähig?
Deshalb finde ich es gut, wenn einige davon abgeschreckt würden, eine politische Karriere zu ergreifen – insbesondere dann, wenn sie keine Berufserfahrung oder gar keine Berufsausbildung haben. Eine gewisse Selektion und mehr Respekt vor diesem Beruf, statt ihn nur als schnellen Weg, um an Geld zu kommen, zu sehen, würden dem gesamten System guttun.
Sehen Sie denn kein Problem darin, dass man die Politik womöglich für etwas verantwortlich macht, was sie nicht selbst verschuldet hat?
Natürlich muss man Notsituationen, die Deutschland unverschuldet treffen, davon abgrenzen. Zu einer vorsorglichen Haushaltsführung gehört, dass man Rücklagen bildet und Vorsorge trifft, um auf Krisensituationen vorbereitet zu sein.
Es gibt allerdings auch Krisen, auf die man sich nicht vorbereiten kann. Nehmen wir zum Beispiel den Ukraine-Russland-Konflikt. Ich halte die Reaktion auf die dadurch ausgelöste Energiekrise für falsch. Erdgas wurde weiterhin weltweit gehandelt. Wir haben lediglich den Fehler gemacht, kein russisches Erdgas mehr zu beziehen. Die Preise gingen daraufhin durch die Decke.
Die Folgen sind bis heute spürbar: Inflation und steigende Kosten in allen Bereichen. Die Politik reagiert darauf unter anderem mit einer weiteren Erhöhung der CO₂-Abgabe. Würde diese gestrichen, würden wir an der Tankstelle bereits 17 Cent besser dastehen. Solche Beispiele könnte man endlos fortführen.
Und wenn man für die Bewältigung einer unverschuldeten Krise mehr finanzielle Mittel braucht, dann gibt es auch den Weg über eine Kreditermächtigung. Aber dafür sollte die Zustimmung von einem unabhängigen Institut, meinetwegen dem Bundesverfassungsgericht, eingeholt werden müssen, welches dann Ausnahmen von der Schuldenbremse zulassen kann. Aber es sollte nicht so laufen wie im Frühjahr 2025 unter Kanzler Merz.
Vielen Dank für das Interview!
Das Interview führte Erik Rusch.
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„Genug gearbeitet“ – Kontrolle: Warum mehr Regeln selten mehr Wirkung bringen

Wenn etwas nicht funktioniert, liegt eine Lösung scheinbar nahe: mehr Regeln. Mehr Freigaben. Mehr Nachweise. Mehr Kontrolle.
Der Gedanke ist verständlich. Wer Verantwortung trägt, will Risiken reduzieren. Doch häufig entsteht das Gegenteil: Die Organisation wird langsamer, vorsichtiger und weniger verantwortlich.
Kontrolle kann Sicherheit schaffen. Aber zu viel Kontrolle erzeugt Abhängigkeit. Menschen lernen dann nicht, besser zu entscheiden, sondern sich besser abzusichern. Sie fragen häufiger nach, dokumentieren mehr, vermeiden Risiko und warten auf Freigaben.
Ein Bereichsleiter sagte: „Ich will nicht alles kontrollieren, aber sonst passiert es nicht richtig.“ Wir schauten genauer hin. In Wahrheit fehlten keine Kontrollen. Es fehlten Standards. Es war nicht klar, was „richtig“ bedeutet, wann Rücksprache nötig ist und welche Fehler tolerierbar sind.
Der Unterschied ist groß: Kontrolle prüft nach. Orientierung ermöglicht vorher gutes Handeln.
Drei Dinge ersetzen oft unnötige Kontrolle:
  • Ein klarer Qualitätsmaßstab: Woran erkennen wir gute Arbeit?
  • Ein Entscheidungsrahmen: Was darf selbst entschieden werden?
  • Ein Lernrhythmus: Was schauen wir regelmäßig gemeinsam an?
Genug gearbeitet. Genug Zeit in nachträglicher Kontrolle verloren, weil vorn keine Klarheit geschaffen wurde.
Natürlich gibt es Bereiche, in denen Kontrolle notwendig ist: Sicherheit, Finanzen, Recht, Datenschutz und Qualität. Aber auch dort gilt: Kontrolle muss dienend bleiben. Sie darf nicht das Denken ersetzen.
Eine sinnvolle Kontrollfrage lautet: „Macht diese Regel gute Arbeit wahrscheinlicher – oder nur Absicherung sichtbarer?“ Wenn die Antwort ehrlich ausfällt, wird vieles klar.
In einem Team wurde jede Kundenmail ab einem bestimmten Umfang gegengelesen. Das war aus einem Fehler entstanden. Zwei Jahre später war das Team erfahrener, aber die Regel blieb. Sie kostete Zeit, erzeugte Stau und signalisierte Misstrauen. Nach einer Überarbeitung blieb nur eine Checkliste für kritische Fälle. Die Qualität sank nicht. Die Verantwortung stieg.
Mehr Regeln sind oft der Versuch, fehlendes Vertrauen zu ersetzen. Doch Vertrauen entsteht nicht durch Regelabbau allein. Es entsteht durch verlässliches Verhalten, klare Standards und sauberes Lernen aus Fehlern.
Der praktische Schritt: Nehmen Sie eine Regel, die alle nervt. Prüfen Sie ihren Ursprung, ihren heutigen Nutzen und ihre Nebenwirkungen. Dann entscheiden Sie: behalten, vereinfachen oder beenden.
Genug gearbeitet. Welche Kontrolle ist bei Ihnen längst Gewohnheit, obwohl sie kaum noch Wirkung hat?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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Die zwölf Aufgaben des Herakles im Überblick

Die Geschichten und Mythen der antiken Welt enthalten tiefgründige Wahrheiten und Erkenntnisse, die uns auch heute noch etwas zu sagen haben, vorausgesetzt, wir hören ihnen zu und lernen von ihren Helden. Einer der größten und bekanntesten Helden ist Herakles, den die Römer auch Hercules nannten.
Schon als Kind wartete der Halbgott und Sohn des Göttervaters Zeus mit enormer Kraft auf und besiegte jegliche Bedrohungen. Doch an einem schicksalhaften Tag war der scheinbar unbesiegbare Held fehlbar und tötete in einem Wahn seine eigenen Kinder. Um von dieser Sünde befreit zu werden, musste er dem schwachen König Eurystheus dienen und zwölf „unlösbare“ Aufgaben erledigen.

1. Der Sieg über die Angst

Jeder ringt täglich mit Ängsten und Selbstzweifeln. Damit geht es uns wie Herakles, der gegen den scheinbar unbesiegbaren Nemeischen Löwen kämpft – und dennoch gewinnt. Der antike Held zeigt, dass wir mutig sein, in die Höhle gehen und uns der Bestie dort stellen müssen, wo sie existiert.

2. Probleme endgültig lösen

Die moderne Welt steckt voller Gefahren, die sich wie die berühmte Lernäische Hydra zu vermehren scheinen. Damit die dunkle Vielfalt an Problemen nicht stärker als zuvor wiederkehrt, müssen Herakles und wir sie mit Unterstützung von außen und auf eine vollständige, göttliche Weise angehen.

3. Handeln, ohne zu schaden, bringt Erfolg

Wir leben in einer rasenden und erfolgsorientierten Zeit, in der es für viele Menschen keine wahren Helden mehr gibt. Wie Herakles mit seiner dritten Aufgabe, dem Fangen der Kerynitischen Hirschkuh, zeigt, könnte dies an dem Verlust seltener, aber wichtiger Eigenschaften liegen. Denn ohne sie können wahre Macht und Kraft nicht existieren.

4. Wahre Größe zeigt sich in Selbstbeherrschung

Wie stoppt man einen unkontrollierbaren Gegner, der mit seiner ungezügelten Macht ganze Gesellschaften terrorisiert? Der Mythos von Herakles’ vierter Aufgabe lehrt nicht nur, wie der riesige Erymanthische Eber, sondern auch das Wesen eines Menschen beherrscht werden kann.

5. Neue Energie bringt Widerstand und Verwandlung

Alte Gewohnheiten abzulegen, erscheint so unmöglich wie einen Berg an einem Tag abzutragen. Herakles zeigt mit der Reinigung der Augiasställe jedoch, dass das scheinbar Unmögliche möglich ist – auch auf moralischer Ebene. Beides gelingt jedoch nicht durch bloße Anstrengung, sondern erfordert das Zusammenführen von Vernunft und Vorstellungskraft.

6. Wahrheit als Mittel gegen das Chaos

Lügen haben kurze Beine, heißt es, und doch verbreiten sie sich rasend schnell. Um ihrer Herr zu werden, bedarf es eines einfachen Instruments, um sie erst zu zerstreuen und dann Stück für Stück zu beseitigen. Alles Ungelöste jedoch weicht der Wahrheit oftmals aus und verlagert sich. Auch dann dürfen wir nicht schweigen, sondern müssen mit Klarheit und Ehrlichkeit handeln. Diesen Schluss zieht auch Herakles in seiner sechsten Aufgabe: der Vertreibung der gefährlichen Stymphalischen Vögel.

7. Macht ohne Verantwortung hat zerstörerische Folgen – für alle

Ungeachtet der Kosten versuchen wir, das zu behalten, was uns nützt. Dabei könnten wir genau das verlieren, was uns am meisten bedeutet. Damit wir nicht wie der wilde Kretische Stier alles zerstören, benötigt es eine Fähigkeit: Verantwortung. Mit dem Fangen des Tieres beweist Herakles nicht nur Mut, sondern auch Dankbarkeit und Pflichtgefühl.

8. Moral als Leitprinzip für alle Taten

„Wer anderen eine Grube gräbt, fällt selbst hinein.“ – das mussten viele Menschen bereits am eigenen Leib erfahren. Der Mythos von Herakles, der die menschenfressenden Rösser des Diomedes fangen muss, offenbart einen Weg, wie wir der uns verschlingenden, menschlichen Grausamkeit entkommen können.

9. Verlorenes Vertrauen ist der größte Verlust im Leben

Im Leben gibt es viele fragile Dinge, doch eines der zerbrechlichsten ist das Vertrauen. Das diese nicht mit Gewalt reparabel ist und geschützt werden muss, bevor sie zerbricht, lernt Herakles als er den Gürtel der Amazonenkönigin Hippolyte beschaffen muss. Denn bereits kleinste Missverständnisse können Beziehungen aus dem Gleichgewicht bringen und eine friedliche Begegnung in eine Tragödie verwandeln.

10. Ausdauer wird belohnt

Jeder geht oder ging bereits einen langen und beschwerlichen Weg im Leben. Doch um ans Ziel zu kommen, sind nicht Kraft und Schnelligkeit entscheidend, sondern Beharrlichkeit und die Fähigkeit, Rückschläge zu akzeptieren und weiterzumachen. Warum diese Fähigkeit lebenswichtig ist, zeigt der Herakles mit seiner zehnte Aufgabe: dem Fangen der Rinder des Geryoneus.

11. Die Lasten des Lebens wie ein Held tragen

In seiner vorletzten Aufgabe, der Beschaffung der Äpfel der Hesperiden, muss Herakles seine körperliche Kraft in Weisheit umwandeln. Dabei lernt er, dass man für einen Fortschritt auch zurückgehen muss und die größten Schätze nicht diejenigen sind, die wir dauerhaft besitzen, sondern jene Momente, in denen wir über uns hinauswachsen.

12. Eine gute Seele ist stärker als die Dunkelheit

Der Artikel zu dieser Aufgabe folgt in Kürze.
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„Genug gearbeitet“ – Vertrauen: Warum KI ohne Kultur Misstrauen verstärkt

Technik verändert nicht nur Arbeit. Sie verändert Vertrauen. Sobald KI im Unternehmen genutzt wird, entstehen neue Fragen: Wer hat was geschrieben? Was wurde geprüft? Welche Daten wurden verwendet? Ist das noch meine Leistung? Kann ich mich auf das Ergebnis verlassen?
Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, wächst Misstrauen. Nicht unbedingt laut. Eher leise: Menschen nutzen KI heimlich. Andere lehnen sie grundsätzlich ab. Führungskräfte wissen nicht, was passiert. Kunden merken vielleicht, dass Texte glatter, aber unpersönlicher werden. Und plötzlich ist KI nicht Entlastung, sondern ein neues Konfliktfeld.
Die technische Einführung ist oft einfacher als die kulturelle. Ein Zugang ist schnell gekauft. Vertrauen muss erarbeitet werden.
Ein Team berichtete, dass Mitarbeiter KI nutzten, aber niemand darüber sprach. Die einen fühlten sich schlauer, die anderen betrogen. Dann stellte die Führung eine einfache Regel auf: „Wir sprechen offen über KI-Nutzung, wenn sie für Ergebnis, Qualität oder Verantwortung relevant ist.“ Das nahm Druck heraus. Es ging nicht mehr um Erlaubnis oder Verbot, sondern um Professionalität.
Vertrauen braucht drei Klärungen:
  • Transparenz: Wann ist KI beteiligt und wann muss das sichtbar sein?
  • Verantwortung: Wer prüft und entscheidet am Ende?
  • Grenze: Welche Informationen bleiben grundsätzlich draußen?
Genug gearbeitet. Genug so getan, als sei Vertrauen ein weiches Thema, während neue Technik die Zusammenarbeit verändert.
Führungskräfte müssen dabei selbst Vorbild sein. Wer KI nutzt, sollte nicht so tun, als sei alles selbst entstanden. Wer KI ablehnt, sollte nicht aus Angst führen. Beides hilft nicht. Besser ist eine erwachsene Haltung: Wir prüfen Nutzen, Risiken und Wirkung gemeinsam.
Ein guter Teamdialog beginnt mit vier Fragen:
  • Wo hilft uns KI heute schon?
  • Wo macht sie Ergebnisse schlechter oder unzuverlässiger?
  • Was müssen wir prüfen, bevor wir etwas weitergeben?
  • Welche Nutzung fühlt sich für Kunden, Kollegen oder Bewerber nicht mehr stimmig an?
Diese Fragen sind nicht technikfeindlich. Sie sind führungsstark. Denn sie schützen Beziehung, Qualität und Ruf.
In einer Zeit, in der Texte, Bilder, Auswertungen und Vorschläge immer schneller entstehen, wird Vertrauen zur knappen Ressource. Menschen wollen wissen, ob sie sich auf eine Aussage verlassen können. Kunden wollen spüren, dass sie nicht nur durch automatisierte Routinen geschoben werden. Mitarbeiter wollen wissen, ob ihre Erfahrung noch zählt.
KI kann entlasten. Aber ohne Kultur kann sie Misstrauen beschleunigen.
Genug gearbeitet. Welche KI-Regel würde bei Ihnen sofort mehr Vertrauen schaffen?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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„Genug gearbeitet“ – KI und Mensch: Entlastung beginnt vor dem Tool

„Wir müssen jetzt etwas mit KI machen.“ Dieser Satz ist 2026 in vielen Unternehmen angekommen. Er klingt modern, entschlossen und gefährlich unpräzise. Denn KI löst keine Unklarheit. KI verstärkt sie.
Wenn Prozesse unklar sind, erzeugt KI schneller Unklarheit. Wenn Verantwortung diffus ist, liefert KI schneller Texte, Analysen oder Vorschläge, für die am Ende niemand sauber einsteht. Wenn Führung nur hofft, durch Technik Zeit zu sparen, entsteht oft neue Arbeit: prüfen, korrigieren, erklären und beruhigen.
KI ist kein Ersatz für Führung. Sie ist ein Werkzeug. Und Werkzeuge sind nur so gut wie der Zweck, für den sie eingesetzt werden.
Ein Unternehmen startete mit einem großen KI-Workshop – viele Ideen, viel Begeisterung, aber wenig Umsetzung. Drei Monate später war kaum etwas geblieben. Danach begannen wir kleiner: Welche drei Routinen kosten viel Zeit, sind wiederkehrend und haben ein überschaubares Risiko? Heraus kamen Protokollentwürfe, Angebotsbausteine und erste Zusammenfassungen von Kundenanfragen.
Plötzlich wurde KI praktisch – nicht als Zukunftsversprechen, sondern als Entlastung im Alltag.
Drei Fragen gehören vor jedes KI-Projekt:
  • Welche konkrete Arbeit soll leichter werden?
  • Wer prüft das Ergebnis und trägt Verantwortung?
  • Was darf aus Datenschutz-, Vertrauens- oder Qualitätsgründen nicht in dieses Werkzeug?
Genug gearbeitet. KI darf nicht noch ein Thema werden, das zusätzlich auf die ohnehin übervollen Kalender fällt. Sie muss Arbeit vereinfachen, sonst ist sie nur digitale Dekoration.
Besonders wichtig ist der menschliche Faktor. Viele Mitarbeiter fragen sich nicht nur, wie KI funktioniert. Sie fragen sich: Wird meine Arbeit dadurch entwertet? Darf ich KI nutzen? Muss ich Angst haben, Fehler zu machen? Werde ich ersetzt oder entlastet?
Führung muss diese Fragen nicht mit Beschwichtigung überdecken. Sie muss sie klären. Ein guter Startsatz lautet: „Wir nutzen KI dort, wo sie Routine entlastet. Entscheidungen, Verantwortung und Beziehung bleiben menschlich.“
Danach sind Leitplanken nötig:
  • Keine vertraulichen Personaldaten in ungeklärte Systeme.
  • Fakten, Zahlen und rechtliche Aussagen werden geprüft.
  • KI-Ergebnisse sind Vorschläge, keine Entscheidungen.
  • Gute Nutzung wird geteilt, nicht versteckt.
So entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die Voraussetzung dafür, dass Menschen neue Werkzeuge nicht heimlich, ängstlich oder gar nicht nutzen.
Beim b-steps summit 2026 geht es nicht um Tool-Show. Es geht um die Frage, wie KI und Mensch so zusammenspielen, dass Führung klarer, Kommunikation leichter und Umsetzung wirksamer wird.
Genug gearbeitet. Welche Routine könnten Sie mit KI entlasten, ohne Verantwortung aus der Hand zu geben?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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„Genug gearbeitet“ – Mitarbeiter: Wenn Menschen Systeme spiegeln

„Warum denken die nicht mit?“ Diese Frage klingt nach Ärger. Manchmal ist sie berechtigt. Häufig ist sie unvollständig. Denn Menschen denken nicht im luftleeren Raum mit. Sie denken in Rahmenbedingungen, Rollen, Erlaubnissen, Erfahrungen und Konsequenzen.
Wenn Mitarbeiter passiv wirken, kann das viele Ursachen haben: zu wenig Klarheit, zu viel Kontrolle, schlechte Erfahrungen mit Vorschlägen, fehlende Entscheidungsspielräume oder eine Kultur, in der Fehler schneller bestraft werden als Lernen belohnt wird.
Das bedeutet nicht, dass Verhalten egal ist. Es bedeutet nur: Führung sollte Verhalten nicht zu früh als Charakterfrage behandeln.
Ein Unternehmer beklagte, dass sein Team keine Verantwortung übernehme. Im Gespräch stellte sich heraus: Jede Entscheidung musste am Ende doch noch einmal über seinen Tisch – nicht offiziell, aber praktisch. Das Team hatte gelernt: Selbstständigkeit lohnt sich nur begrenzt. Am Ende entscheidet ohnehin der Chef.
Der Wendepunkt war unbequem. Nicht das Team musste zuerst anders werden, sondern der Rahmen. Es wurden drei Entscheidungsräume definiert:
  • Das entscheidet das Team allein.
  • Hier wird informiert, aber nicht gefragt.
  • Hier braucht es vorher Abstimmung.
Nach wenigen Wochen wurde klar: Die Menschen waren nicht grundsätzlich unselbstständig. Sie waren trainiert auf Rückversicherung.
Genug gearbeitet. Genug daran gearbeitet, Symptome zu korrigieren, ohne das System anzusehen.
Führung bedeutet, die Wechselwirkung ernst zu nehmen. Was erzeugt unser System? Welche Verhaltensweisen belohnen wir unbewusst? Was bestrafen wir, obwohl wir es offiziell wollen?
Wenn Sie mehr Eigenverantwortung wollen, prüfen Sie:
  • Gibt es echte Entscheidungsspielräume?
  • Wird ein guter Versuch anerkannt, auch wenn er nicht perfekt war?
  • Sind Fehler Lernstoff oder Beweismaterial?
  • Wird Verantwortung wirklich übergeben oder nur Arbeit verteilt?
Gerade im Mittelstand ist diese Frage entscheidend. Viele Unternehmen sind aus der Kraft einzelner Personen gewachsen. Das ist eine Stärke. Aber ab einer bestimmten Größe wird dieselbe Stärke zum Engpass. Wenn alles am Inhaber hängt, lernen andere, danebenzustehen.
Der Satz „Die Menschen müssen mehr mitdenken“ ist erst dann fair, wenn das System Mitdenken auch zulässt.
Genug gearbeitet. Welches Verhalten Ihres Teams ist vielleicht weniger Widerstand als eine logische Reaktion auf Ihren Rahmen?
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„Genug gearbeitet“ – Meetings: Wenn Anwesenheit mit Fortschritt verwechselt wird

„Wir müssen uns dazu nochmal zusammensetzen.“ Manchmal ist dieser Satz sinnvoll. Oft ist er ein Symptom. Denn viele Meetings entstehen nicht, weil ein Gespräch nötig ist, sondern weil eine Entscheidung fehlt.
Meetings sind teuer. Nicht nur wegen der Stunden. Sie kosten Aufmerksamkeit, Vorbereitung, Nachbereitung und oft auch Frustration. Besonders dann, wenn am Ende alle das Gefühl haben: Wir haben geredet, aber nichts bewegt.
In vielen Organisationen wird Anwesenheit mit Beteiligung verwechselt. Wer dabei ist, war eingebunden. Wer etwas gesagt hat, hat beigetragen. Wer lange diskutiert hat, hat gründlich gearbeitet. Leider stimmt das nicht automatisch.
Ein wirksames Meeting braucht einen Zweck. Und dieser Zweck muss vor Beginn klar sein:
  • Wollen wir informieren? Dann braucht es vielleicht gar kein Meeting.
  • Wollen wir klären? Dann braucht es gute Fragen und die richtigen Personen.
  • Wollen wir entscheiden? Dann braucht es Entscheidungskompetenz im Raum.
Ein Geschäftsführer führte einen einfachen Satz ein: „Ohne Ziel keine Einladung.“ Anfangs wirkte das hart. Nach einigen Wochen wurde es befreiend. Menschen sagten Termine ab, wenn sie keinen Beitrag leisten konnten. Abstimmungen wurden schriftlich vorbereitet. Entscheidungsmeetings endeten mit klaren Verantwortlichkeiten.
Genug gearbeitet. Meetings dürfen kein Aufenthaltsraum für unklare Verantwortung sein.
Drei Regeln verändern Meetingkultur schnell:
  • Am Anfang steht der Satz: „Am Ende dieses Termins ist geklärt …“
  • Während des Termins darf jemand sagen: „Das führt gerade nicht zum Ziel.“
  • Am Ende stehen drei Punkte: Entscheidung, Verantwortung, nächster Termin oder bewusst kein Termin.
Das klingt schlicht. Genau deshalb wirkt es. Meetingqualität entsteht nicht durch mehr Methoden, sondern durch Disziplin.
Spannend wird es bei wiederkehrenden Runden. Viele existieren, weil sie immer existiert haben. Ein guter Test: Lassen Sie eine wiederkehrende Runde einmal ausfallen und fragen Sie danach, was wirklich gefehlt hat. Wenn nichts fehlt, war das Meeting kein Führungsinstrument, sondern ein Ritual ohne Wirkung.
Natürlich brauchen Teams Austausch. Aber Austausch ohne Ergebnis darf nicht den Kalender dominieren. Sonst entsteht die absurde Situation, dass Menschen tagsüber über Arbeit sprechen und abends die Arbeit erledigen.
Genug gearbeitet. Welche Besprechung in Ihrem Kalender müsste morgen beweisen, dass sie ihren Platz verdient?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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Neue YouTube-Serie „Generation Wehrdienst“ soll bei der Rekrutierung helfen

„Die Welt verändert sich. Und ich habe mich dazu entschieden, nicht nur zuzuschauen.“ Das sind die Eingangsworte zum Trailer der neuen Bundeswehr-YouTube-Serie, „Generation Wehrdienst“, mit der um Soldaten geworben wird.
Die Stimme gehört zu einer jungen Frau. Sie spricht ruhig, aber bestimmt. Sie spricht aus dem Off, während der Zuschauer verschiedene Schnittszenen sieht: Ein junger Mann, gezeigt von hinten, rennt einen hohen Gang entlang – möglicherweise in einer Kaserne. Eine Kolonne von Soldaten in Kampfuniform mit Rucksäcken. Ein Profilbild einer jungen Frau in Uniform. Die Sprecherin?
Es folgen weitere typische Infanterie-Szenen, während die Stimme fortfährt: „Viele haben mich gefragt, warum Du? Warum ausgerechnet jetzt? Ich hab’ keine perfekte Antwort. Aber ich hab’ ’ne echte. Frieden passiert nicht einfach so. Jemand muss dafür einstehen.“
Das Bundesverteidigungsministerium macht in einer Stellungnahme zu der neuen Werbeserie deutlich: „Alle reden über den Neuen Wehrdienst – wir zeigen ihn.“
Doch von welchem „neuen Wehrdienst“ ist die Rede? Bundesverteidigungsminister Boris Pistorius (SPD), der laut Umfragen seit seinem Amtsantritt Anfang 2023 mit Abstand beliebteste Politiker ist, setzt trotz Wiedereinführung der Wehrdiensterfassung zu Beginn dieses Jahres weiterhin auf „Freiwilligkeit“ unter jungen deutschen Erwachsenen.
Seiner Einschätzung nach bedarf es einer Aufstockung der Soldaten um 80.000. Mit Ende Mai dieses Jahres verfügt die Bundeswehr über 185.608 Berufssoldaten. Nur, wenn es nicht gelingen sollte, bald zusätzliche 80.000 Männer und Frauen als Berufssoldaten zu rekrutieren, soll die Wiederaufnahme der ausgesetzten Wehrpflicht umgesetzt werden.
Nun probiert es das Ministerium von Pistorius mal wieder mit einer Video-Werbeserie, die am 1. Juli an den Start geht. Die Produktion zeigt den Alltag einer infanteristischen Grundausbildung und orientiert sich in der Machart an gängigen Streamingformaten. Vorerst sind drei Staffeln geplant, die auf mehreren Plattformen ausgespielt werden, darunter auf dem YouTube-Kanal Bundeswehr Exclusive. Die Folgen werden jeweils mittwochs und sonntags um 17 Uhr gezeigt.

„Hautnah dabei“?

Neu an der Serie ist, dass sie laut Bundeswehr ohne ein Skript entstand. Das heißt, die Handlung und Dialoge wurden nicht vorher schriftlich ausgearbeitet, sondern spontan geäußert und umgesetzt. Damit soll eine hohe Wirklichkeitsnähe vermittelt werden.
Und so erklärt denn auch das Verteidigungsministerium: „Wir begleiten Rekrutinnen und Rekruten auf einer emotionalen und spannenden Reise in die Welt der Bundeswehr, in der die jungen Frauen und Männer auch an ihre Grenzen stoßen – ohne Drehbuch, mit allen Höhen und Tiefen.“
Damit sei die Serie „hautnah dabei – von der Ankunft über die Einkleidung und dem Formaldienst“ bis zur Gefechtsübung – dem Höhepunkt einer jeden Ausbildung. Auch Freunde der Teilnehmer sowie ihre Familien sollen zu Wort kommen.
Das Verteidigungsministerium gibt zudem bekannt: „Die Produktion entspricht technisch dem hohen Qualitätsstandard von Doku-Formaten bekannter Streamingdienste, wie Netflix. Die Zuschauerinnen und Zuschauer können sich auf drei Staffeln zwischen Anfang Juli bis November 2026 freuen.“

Auf einer riesigen Werbetafel in Berlin ist am 16. Januar 2026 eine Anzeige der Bundeswehr zu sehen. Der Slogan „Frei. Will. Ich.“ spielt auf das Wort „Freiwillig“ an, da die Wehrpflicht in Deutschland noch nicht wieder eingeführt wurde.

Foto: John MACDOUGALL / AFP via Getty Images

Trotz hohem Interesse bleiben Rekruten aus

Die Idee einer solchen Werbeart für den Wehrdienst ist nicht neu. Bereits im Jahr 2016 lief die Serie „Die Rekruten“ und 2019 das Folgeprodukt „Die Rekrutinnen“, die laut Verteidigungsministerium mehr als 18,5 Millionen Aufrufe erreicht hätten. Bei solch hohen Klickzahlen stellt sich indes die Frage, warum dennoch die Bundeswehr in der Vergangenheit keine signifikante Steigerung von Bewerberzahlen für die Berufsarmee erreichen konnte und warum dies mit der neuen YouTube-Serie anders sein sollte.
Die Freiwilligkeit stößt ohnehin bereits innerhalb der Bundeswehr an Grenzen. Bei seinem jüngsten Truppenbesuch bei der „Litauen-Brigade“ in Vilnius am 22. Juni räumte Pistorius vor der Presse ein, dass voraussichtlich nicht alle 4.800 für die Brigade benötigten Soldaten freiwillig rekrutiert werden können.
Deshalb könne es auch zu einer angeordneten „Verpflichtung“ für Soldaten kommen, so der Minister. Die „Litauen-Brigade“ ist die erste dauerhaft im Ausland stationierte Kampfbrigade der Bundeswehr und wurde von Anfang April 2025 offiziell noch von der Scholz-Regierung in Dienst gestellt. Sie soll den NATO-Partner Litauen gegen eine mögliche Bedrohung aus Russland unterstützen.

„Alle wollen Frieden, aber nix dafür tun“

Gemessen an der immer angespannter werdenden Krisenlage in der Welt – vom Krieg in der Ukraine bis zum neuen Golfkrieg der USA und Israels gegen den Iran – könnte es nachvollziehbar sein, dass es junge Männer und Frauen noch weniger dazu drängt, sich als Berufssoldat zu verpflichten, als zehn Jahre zuvor. Doch auf genau diese Situation versucht die neue Bundeswehr-Videoserie eine authentische Antwort zu geben.
Im Trailer sagt die junge Frau, wenn es darum gehe, Frieden zu sichern, hätten dies viele ihrer Generation begriffen. Als Nächstes wird ein junger Rekrut gezeigt, der offenkundig über einen Migrationshintergrund verfügt. „Ich wollt‘ am Anfang auch aufgeben. Ich dacht mir so, das ist nichts für mich.“
Ein anderer sagt: „Alle wollen Frieden, aber nix dafür tun.“ Eine Rekrutin fügt hinzu: Das ist „ein Weg, den nicht jeder einschlägt, und das hat mich dann noch mehr gereizt“. Das klingt nicht nach gestellten Antworten.
Denn ähnliche Erfahrungen gibt es in der Truppe seit Jahren. Was neben den derzeitigen Aussagen der Rekruten überzeugt: Sie lernen, sich im „Zug“, so heißt bei der Bundeswehr das kleinste Team, gegenseitig zu unterstützen. Egal, woher sie stammen. Egal, ob übergewichtig oder durchtrainiert. Egal, ob Mann oder Frau.
Eine Szene zeigt, wie eine Rekrutin von zwei ihrer Kameraden buchstäblich in ein zu erreichendes Ziel geschleppt wird, damit jeder im Zug die Ausbildung schafft. Diesen Teamspirit nennt man bei der Bundeswehr altmodisch „Kameradschaft“. Unabhängig vom „Wording“ geht es letztlich darum, in einem Ernstfall die Überlebenschance von Soldaten zu steigern.
Was die Rekruten in dem Video sagen, spiegelt sich auch in den beiden Slogans wider, die die Serie begleiten: „Mit Dir sind wir viele“ und „Ihr könnt laut reden. Wir machen“.

Ministerium: Interesse um 8 Prozent gestiegen

Seit zehn Jahren gelinge es der Bundeswehr, die „Zielgruppe der 17- bis 35-Jährigen zu erreichen“ und ihr Interesse für die Truppe zu wecken, gibt das Verteidigungsministerium bekannt. Die Bundeswehr sei „überall dort“ vertreten, „wo die junge Zielgruppe unterwegs ist: im Öffentlichen Nahverkehr, in Shoppingcentern, auf Karrieremessen und Social Media“. Der YouTube-Kanal „Bundeswehr Exclusive“ habe mittlerweile rund 533.000 Abonnenten und fast 480 Millionen Aufrufe.
Seit Januar dieses Jahres werden die 18-jährigen Deutschen – ob Männer oder Frauen – aufgrund des neuen Wehrdienstmodernisierungsgesetzes für die Wehrerfassung angeschrieben. Dabei informiert die Bundeswehr über Laufbahn- und Verwendungsmöglichkeiten und fragt die grundsätzliche Bereitschaft für den Soldatendienst ab.
Das Ministerium will im Zuge dieser Befragungen festgestellt haben: „Immer mehr junge Menschen setzen sich aufgrund der internationalen Sicherheitslage mit der Frage auseinander, ob sie für die äußere Sicherheit des Landes einen Beitrag leisten wollen. Vielen ist klar: Mit einer starken Bundeswehr schützen wir auch unser Leben in Freiheit.“
Und gibt bekannt, dass mit über 10.000 Einplanungen das Interesse im Vergleich zum Vorjahresstichtag um rund 8 Prozent stieg.
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„Genug gearbeitet“ – Entscheidungen: Der Mut, Arbeit zu beenden

Entscheidungen werden meist mit Start verbunden. Wir entscheiden uns für ein Projekt, eine Maßnahme, eine neue Rolle, ein neues Tool oder einen neuen Prozess. Selten feiern wir die andere Seite: die Entscheidung, etwas zu beenden.
Dabei entsteht Überlastung oft nicht durch das Neue allein. Sie entsteht, weil das Alte weiterläuft. Jede neue Idee setzt sich oben auf die alten Gewohnheiten. So werden Organisationen schwer. Nicht durch einen großen Fehler, sondern durch viele kleine Nicht-Entscheidungen.
„Das machen wir noch nebenbei.“ Dieser Satz ist ein Warnsignal. „Nebenbei“ ist der Ort, an dem Qualität stirbt und Menschen müde werden.
In einem Unternehmen wurden über Jahre hinweg neue Berichte eingeführt. Jeder hatte einmal einen guten Grund. Aber niemand prüfte, ob sie noch gebraucht wurden. Als wir die Empfängerliste anschauten, stellte sich heraus: Zwei Berichte wurden von niemandem aktiv genutzt. Einer wurde gelesen, aber nie als Entscheidungsgrundlage verwendet. Trotzdem saßen Menschen jeden Monat daran.
Die Entlastung begann mit einer einfachen Entscheidung: weg damit. Kein Workshop. Kein Strategiepapier. Nur das Ende einer Arbeit, die ihre Wirkung verloren hatte.
Führung zeigt sich nicht nur darin, Arbeit zu verteilen. Führung zeigt sich darin, Arbeit zu schützen. Und Schutz bedeutet manchmal: Dieses Thema endet jetzt.
Drei Fragen helfen beim Beenden:
  • Würden wir diese Aufgabe heute neu einführen, wenn es sie noch nicht gäbe?
  • Wer nutzt das Ergebnis wirklich für eine Entscheidung?
  • Was passiert konkret, wenn wir es vier Wochen nicht tun?
Viele Führungskräfte fürchten, dass ein Stopp als Schwäche wirkt. Das Gegenteil ist oft der Fall. Ein sauber begründeter Stopp wirkt wie Klarheit. Er zeigt: Wir nehmen die Energie unserer Menschen ernst.
Genug gearbeitet. Nicht alles, was einmal sinnvoll war, verdient ein dauerhaftes Mandat.
Besonders bei Projekten ist das Beenden schwer. Weil schon Zeit investiert wurde. Weil Gesichter daran hängen. Weil ein Abbruch nach Scheitern klingt. Doch manchmal ist das Festhalten teurer als der ehrliche Schnitt.
Ein guter Stopp-Satz lautet: „Wir beenden das nicht, weil es falsch war. Wir beenden es, weil es jetzt nicht mehr die wichtigste Wirkung erzeugt.“ Das nimmt Schuld aus der Entscheidung und bringt Strategie hinein.
Wer beenden kann, gewinnt Tempo. Nicht Hektik, sondern Beweglichkeit. Denn ein Unternehmen, das alles mitschleppt, kann nicht gut auf Neues reagieren – auch nicht auf KI, Marktveränderungen oder politische Anforderungen.
Genug gearbeitet. Welche Aufgabe läuft bei Ihnen nur noch, weil niemand den Mut hatte, sie offiziell zu beenden?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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„Genug gearbeitet“ – Orientierung: Menschen können nicht liefern, wenn Richtung fehlt

„Die wissen doch, was zu tun ist.“ Dieser Satz fällt oft dann, wenn etwas nicht läuft. Aufgaben bleiben liegen, Entscheidungen werden zurückgespielt und Ergebnisse passen nicht. Die Führungskraft ärgert sich. Das Team wirkt passiv. Und doch fehlt häufig nicht der Wille, sondern Orientierung.
Orientierung ist mehr als Information. Eine Mail ist noch keine Orientierung. Eine Ansage ist noch keine Orientierung. Ein Ziel auf einer Folie ist noch keine Orientierung. Orientierung entsteht erst, wenn Menschen wissen, worauf es ankommt, wie sie entscheiden dürfen und woran gute Arbeit erkannt wird.
Viele Führungskräfte unterschätzen, wie viel unausgesprochen bleibt. Sie tragen das Bild im Kopf, aber das Team sieht nur Ausschnitte. Dann entstehen Rückfragen, Reibung und Vorsicht. Wer im Nebel arbeitet, bewegt sich langsamer – nicht aus Faulheit, sondern aus Selbstschutz.
Ein Projektleiter erzählte mir: „Ich will nicht ständig fragen. Aber ich will auch nicht wieder hören, dass es anders gemeint war.“ Dieser Satz zeigt den Kern. Unklare Führung erzeugt nicht Selbstständigkeit. Sie erzeugt taktische Vorsicht.
Orientierung braucht vier einfache Elemente:
  • Richtung: Was soll am Ende anders sein?
  • Grenze: Was gehört nicht dazu?
  • Spielraum: Was darf eigenständig entschieden werden?
  • Maßstab: Woran erkennen wir Qualität?
Eine Geschäftsführerin begann, neue Aufgaben nicht mehr mit „Kümmern Sie sich mal“ zu übergeben. Stattdessen nutzte sie drei Sätze: „Das Ziel ist … Der Entscheidungsspielraum ist … Mir ist wichtig, dass …“ Es dauerte kaum länger. Aber die Rückfragen veränderten sich. Sie wurden weniger und präziser.
Genug gearbeitet. Denn viel Arbeit entsteht dadurch, dass Menschen erst arbeiten und danach klären, was eigentlich gemeint war.
Besonders gefährlich ist Orientierungslosigkeit in Phasen von Veränderung. Wenn neue Technik, KI, neue Prozesse oder veränderte Kundenanforderungen hinzukommen, reicht es nicht, Aufgaben zu verteilen. Dann braucht es Einordnung: Warum machen wir das? Was bleibt? Was ändert sich? Was ist verhandelbar und was nicht?
Führungskräfte müssen nicht alles wissen. Aber sie müssen sagen, was sie wissen, was sie noch nicht wissen und bis wann entschieden wird. Das schafft mehr Ruhe als jede Beschwichtigung.
Ein hilfreicher Satz lautet: „Ich weiß noch nicht alles, aber das ist unser nächster klarer Schritt.“ Dieser Satz ist ehrlich und führend zugleich.
Wenn Sie Orientierung testen wollen, fragen Sie drei Menschen im Team: „Was ist gerade unser wichtigstes Ziel?“ Wenn drei unterschiedliche Antworten kommen, haben Sie kein Motivationsproblem. Sie haben ein Führungsproblem.
Genug gearbeitet. Wo erwarten Sie Eigenverantwortung, obwohl die Richtung nicht klar genug ist?
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„Genug gearbeitet“ – Prioritäten: Wenn alles wichtig ist, ist nichts führbar

„Das ist auch wichtig.“ Kaum ein Satz zerstört Prioritäten leiser als dieser. Er klingt vernünftig, er wirkt sachlich und er sorgt dafür, dass am Ende wieder alles gleichzeitig läuft.
Viele Unternehmen scheitern nicht daran, dass sie zu wenig Themen haben. Sie scheitern daran, dass sie zu viele Themen gleichzeitig ernst nehmen wollen. Wachstum, Qualität, Kundenbindung, Digitalisierung, Personal, Kosten, KI, Prozesse, Vertrieb und Kultur – alles wichtig. Nur leider ist nicht alles gleichzeitig führbar.
Wenn alles wichtig bleibt, passiert etwas Berechenbares: Die Menschen sortieren selbst – nach Lautstärke, nach Angst, nach Nähe zur Geschäftsführung, nach dem Kunden, der am stärksten drückt, nur nicht nach Strategie.
Eine Priorität ist erst dann eine Priorität, wenn etwas anderes sichtbar nach hinten rückt. Ohne Verzicht ist Priorisierung nur ein schönes Wort.
Ich erinnere mich an eine Runde, in der sieben strategische Projekte gleichzeitig als „Top-Themen“ vorgestellt wurden. Das Team nickte müde. Danach fragte ich: „Welches davon darf scheitern?“ Stille. Dann sagte jemand: „Eigentlich keines.“ Genau da lag das Problem. Wenn keines scheitern darf, werden alle schwächer.
Führung beginnt mit der Bereitschaft, Spannung auszuhalten. Denn Priorisieren bedeutet, Menschen zu enttäuschen, Gewohnheiten zu unterbrechen und Nein zu sagen, obwohl das Ja angenehmer wäre.
Drei Fragen bringen Prioritäten aus der Folie in den Alltag:
  • Was muss in den nächsten 90 Tagen wirklich besser sein?
  • Was lassen wir dafür bewusst liegen?
  • Wer darf Nein sagen, wenn neue Themen hereinkommen?
Ein mittelständisches Unternehmen führte eine einfache Regel ein: maximal drei aktive Entwicklungsthemen pro Quartal. Nicht dreißig. Drei. Die ersten zwei Wochen waren unangenehm. Plötzlich mussten Lieblingsprojekte warten. Danach wurde es ruhiger. Entscheidungen wurden schneller, Meetings kürzer und Verantwortung klarer.
Genug gearbeitet. Nicht, weil zu wenig Energie da ist. Sondern weil Energie nicht beliebig teilbar ist.
Eine gute Priorität erkennt man daran, dass sie Verhalten verändert:
  • Termine werden anders gesetzt.
  • Ressourcen werden anders verteilt.
  • Führungskräfte stellen andere Fragen.
  • Menschen wissen, was sie zuerst tun und was warten darf.
Ohne diese Konsequenz bleibt Priorisierung eine Beruhigungsformel. Dann wird weiter gearbeitet, weiter gerettet und weiter geschoben. Und irgendwann entsteht das Gefühl, dass niemand mehr richtig zieht. In Wahrheit zieht jeder an einem anderen Seil.
Der praktische Wochenimpuls: Schreiben Sie Ihre drei wichtigsten Themen auf. Dann streichen Sie zwei davon für diese Woche. Nicht für immer. Nur für jetzt. Und beobachten Sie, was an Klarheit entsteht.
Genug gearbeitet. Welche Priorität wird bei Ihnen nur behauptet, aber im Kalender nicht sichtbar?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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„Genug gearbeitet“ – Bürokratie: Wenn Verwaltung Führung auffrisst

„Ich wollte Unternehmer sein, nicht Formularverwalter.“ Der Satz fiel in einem Gespräch mit einem Geschäftsführer, der eigentlich über Wachstum sprechen wollte. Nach wenigen Minuten waren wir bei Dokumentationspflichten, Nachweisen, Fristen, Prüfungen, Zuständigkeiten und immer neuen Anforderungen.
Bürokratie ist für viele Unternehmen nicht nur ein Aufwand, sondern ein Gefühl – das Gefühl, dass Energie in Nachweise statt in Kunden, Produkte, Mitarbeiter oder Innovation fließt, das Gefühl, dass man immer mehr arbeitet, aber immer weniger gestaltet.
Natürlich braucht man Regeln. Niemand will Willkür, Chaos oder Verantwortungslosigkeit. Doch wenn Verwaltung so viel Raum einnimmt, dass Führung nur noch reagiert, entsteht ein gefährlicher Zustand: Das Unternehmen wird korrekt, aber müde.
Diese Müdigkeit zeigt sich leise:
  • Entscheidungen werden verschoben, weil erst noch geprüft werden muss, wer zuständig ist.
  • Führungskräfte werden zu Übersetzern zwischen Vorschrift und Alltag.
  • Mitarbeiter erleben Regeln als Misstrauen, nicht als Orientierung.
  • Unternehmer verlieren die Freude am Gestalten, weil sie permanent absichern müssen.
Ein Handwerksunternehmer sagte: „Ich habe keine Angst vor Arbeit. Ich habe Angst davor, dass ich nur noch mit Dingen beschäftigt bin, die unsere Leistung nicht besser machen.“ Genau das ist der Punkt. Bürokratie wird dann gefährlich, wenn sie nicht mehr dient, sondern führt.
Was hilft? Nicht Jammern, auch nicht die Illusion, dass alles von außen sofort leichter wird. Der Hebel liegt zunächst im eigenen System: Wie machen wir Anforderungen so handhabbar, dass sie nicht jeden Tag neu Energie fressen?
Drei Schritte sind meist wirksamer als große Klagen:
  • Sammeln: Welche Verwaltungsaufgaben wiederholen sich regelmäßig und kosten unverhältnismäßig Zeit?
  • Standardisieren: Was kann einmal sauber vorbereitet werden, statt jedes Mal neu gesucht zu werden?
  • Entscheiden: Wer ist verantwortlich, wer liefert zu, wer prüft und wer muss nicht beteiligt werden?
Ein Unternehmen richtete ein kleines „Bürokratie-Board“ ein. Keine große Digitalstrategie, nur eine Wand mit drei Spalten: wiederkehrend, nervig, vereinfachbar. Nach vier Wochen waren sieben Prozesse vereinfacht – nicht weil Gesetze verschwanden, sondern weil das Unternehmen aufhörte, jeden Vorgang wie einen Einzelfall zu behandeln.
Genug gearbeitet heißt auch, genug Energie in Unordnung verloren. Bürokratie mag von außen kommen. Aber wie viel Zusatzchaos sie innen erzeugt, ist oft gestaltbar.
Für Führung bedeutet das: Erklären Sie nicht nur, was erledigt werden muss. Erklären Sie, warum es nötig ist, wie es einfach geht und wer wofür verantwortlich ist. Sonst wird Verwaltung zum Dauerkonflikt zwischen denen, die liefern sollen, und denen, die nachhalten müssen.
Beim b-steps summit 2026 gehört genau diese Frage auf den Tisch: Wie schaffen Unternehmer wieder Handlungsspielraum, obwohl äußere Anforderungen wachsen?
Genug gearbeitet. Welche bürokratische Schleife könnten Sie intern vereinfachen, ohne auf Sorgfalt zu verzichten?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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Wie sich Tech-Unternehmen ins Kinderzimmer einloggen


In Kürze:

  • Apps und Spiele verwenden gezieltes Design, um Nutzer länger zu binden, ohne dass es auf den ersten Blick zu erkennen ist.
  • Kinder sind besonders anfällig: Ihre Fähigkeit zur Selbstregulation ist noch nicht ausgereift.
  • Free-to-Play-Spiele und soziale Netzwerke setzen auf psychologische Mechanismen mit Suchtpotenzial.
  • Mit dem richtigen Wissen können Eltern gegensteuern, ohne ihren Kindern Medien grundsätzlich zu verbieten.

 
Es ist ein Konflikt, den viele Familien kennen: Das Kind sitzt vor dem Tablet, die vereinbarte Zeit ist längst vorbei und trotzdem legt es das Gerät nicht aus der Hand. Um gegenzusteuern, ist es hilfreich, zu verstehen, dass hinter diesem Verhalten oft keine bloße Trotzreaktion steckt, sondern digitale Mechanismen.
Derartige zielgerichtete Wirkweisen haben einen Namen, es handelt sich um sogenannte „Dark Patterns“ (verborgene Muster). Das sind manipulative Gestaltungselemente in Apps, Spielen, sozialen Medien und Mediatheken. Sie sollen Nutzer dazu bringen, länger auf der Plattform zu verweilen, weiterzuklicken oder Entscheidungen im Interesse der Anbieter zu treffen.
Oft sind diese kaum sichtbar, weil sie direkt in das Design eingebettet sind: auffällige Buttons, die zum Weitermachen animieren, auf der einen Seite, und schwer auffindbare „Beenden“-Optionen auf der anderen. Auch automatische Wiedergaben oder scheinbar endlose Inhalte gehören dazu.

Die Psychologie des Nicht-Aufhören-Könnens

Auffällige Reaktionen beim Abschalten, etwa Gereiztheit oder Unruhe, können auf problematische Nutzungsgewohnheiten hinweisen. Die technische Gestaltung allein erklärt jedoch nicht die starke Bindungswirkung der digitalen Medien.
Hinzu kommt das Gefühl, ständig etwas zu verpassen, bekannt als „Fear of Missing Out“ (FOMO). Entscheidend ist dabei weniger der einzelne Inhalt als die permanente Reizfolge: Neue Clips, Likes oder Belohnungen erscheinen in schneller Taktung und aktivieren immer wieder das Belohnungssystem des Gehirns, mit einem Gewöhnungseffekt, der suchtähnliche Züge annehmen kann.

Das versteckte Geschäft

Hinter vielen dieser Mechanismen steckt ein wirtschaftliches Interesse. Sogenannte Free-to-Play-Spiele (FTP) starten kostenlos, werden aber oft durch In-Game-Käufe finanziert. Belohnungssysteme motivieren Nutzer zur regelmäßigen Rückkehr, das sind sogenannte „Time Patterns“. Zugleich lösen versteckte Kaufanreize, etwa Buttons, im Spielfluss kostenpflichtige Aktionen aus, während sie kaum als solche erkennbar sind. Hier wirken Begriffe wie „freischalten“ oder „Upgrade“ nicht wie ein Bezahlvorgang und die Entscheidungen werden impulsiv getroffen.
Treffen Kinder diese Entscheidungen, kommt eine rechtliche Besonderheit zum Tragen hinzu: Minderjährige sind in Deutschland nur beschränkt geschäftsfähig, sodass kostenpflichtige Verträge grundsätzlich der elterlichen Zustimmung bedürfen. Zwar gibt es mit dem sogenannten „Taschengeldparagrafen“ eine Ausnahme, doch diese greift nur unter bestimmten Bedingungen.
In der Praxis entsteht daraus ein Graubereich: Problematisch wird es, wenn Zahlungsdaten bereits auf dem Gerät gespeichert sind. Dann reichen oft wenige Klicks für einen Kauf – auch durch Kinder. Anbieter berufen sich darauf, dass der Vorgang technisch bestätigt wurde. Für Familien ist es dann schwierig, solche Käufe rückgängig zu machen, auch wenn sie rechtlich anfechtbar sind.

Zwischen Komfort und Manipulation

Diese Mechanismen sind keine Zufallsentwicklungen, sie nutzen gezielt menschliche Wahrnehmung und Verhaltensmuster aus. Kinder und Jugendliche seien für solche Strategien besonders anfällig, warnt die Initiative „SCHAU HIN! Was dein Kind mit Medien macht“. Ihnen fehle die Erfahrung, zu durchschauen, dass sie gezielt gelenkt werden. Zudem ist ihre Fähigkeit zur Selbstregulation noch nicht vollständig entwickelt. Aber auch Ältere sind gefährdet.
Die Folgen können gravierend sein: Konzentrationsschwierigkeiten, Schlafprobleme, Reizüberflutung und ein zunehmender Kontrollverlust im Umgang mit Medien. Vor allem bei den Jüngeren besteht die Gefahr, dass sich Gewohnheiten festigen, die später nur schwer zu verändern sind. Rechtlich sind solche Praktiken in der EU bereits im Blick: Europäische Regelwerke zielen darauf ab, manipulative Gestaltungspraktiken zu unterbinden, die Transparenz gegenüber Nutzern zu stärken und besonders schutzbedürftige Gruppen – darunter Minderjährige – besser abzusichern.
Doch problematisch sind nicht nur versteckte Kostenfallen, sondern auch viele alltägliche Designentscheidungen bewegen sich rechtlich in einer Grauzone. Wenn die Option „Weiter“ groß und farblich hervorgehoben ist, während „Abbrechen“ klein und unauffällig bleibt, besteht formal eine Wahl – praktisch wird sie jedoch stark gelenkt. Dasselbe gilt für Cookie-Banner: Akzeptieren geht oft mit einem Klick, Ablehnen erfordert mehrere Schritte. Sie täuschen nicht offen, lenken aber subtil, was sie juristisch außerordentlich schwer greifbar macht.

Warum Kinder in die Falle tappen

Ein weiteres plastisches Beispiel ist die Schwierigkeit, Streaming-Angebote für Kinder überhaupt zu verlassen: Statt eines klaren „Aus“-Knopfes werden weitere Inhalte vorgeschlagen oder Pop-ups eingeblendet, die den Ausstieg systematisch erschweren – so weit, dass sogar manch Erwachsener aufgibt.
Gerade weil Kinder solche Funktionsweisen kaum erkennen können, kommt den Eltern eine wichtige Rolle zu. Dafür ist es entscheidend, manipulative Gestaltung zunächst selbst zu entschlüsseln. Oft hilft bereits ein einfacher Test, eine App oder Plattform bewusst zu verlassen. Daneben ist es sinnvoll, Kinder bei der Mediennutzung bewusst zu begleiten und gemeinsam gezielt auf bestimmte Muster zu achten, um gezielt zu sensibilisieren.
In beiden Fällen stellen sich dieselben Fragen: Wie viele Schritte sind tatsächlich nötig, um ein Video zu beenden? Startet automatisch ein neuer Inhalt? Werden große, farbige Buttons hervorgehoben, während die Option zum Beenden eher unscheinbar bleibt? Auf diese Weise entwickeln Sie schrittweise ein bewussteres Verständnis für digitale Angebote – für Sie selbst und für Ihre Kinder.

Kinder stark machen: kleine Hebel, große Wirkung

Im Alltag hilft es, die Komfortfunktion gezielt zu deaktivieren. Das ist nicht immer möglich, automatische Wiedergabe ist hier jedoch oft eine Ausnahme. Medienpädagogische Stellen empfehlen zudem klare Zeitregeln, gemeinsame Medienzeiten und regelmäßige Gespräche über Inhalte und digitale Mechanismen. So können Kinder lernen, dass Apps und Spiele nicht neutral sind, sondern Ziele verfolgen.
Neben festen Bildschirmzeiten – und deren konsequenter Einhaltung – sind auch bewusste Offline-Phasen hilfreich. Ebenso wichtig ist es, auf Veränderungen im Verhalten zu achten: Rückzug, Reizbarkeit oder Schlafprobleme können Hinweise auf eine problematische Nutzung sein.

Nicht verbieten, sondern verstehen

Medien zu verbieten, kann nicht das Ziel sein, denn Verbotenes lockt. Entscheidend ist, die Risiken zu kennen. Wer die Mechanismen hinter scheinbar harmlosen Angeboten versteht, kann Kinder dabei unterstützen, digitale Medien bewusst zu nutzen, als Werkzeug und zur zeitlich begrenzten Unterhaltung.
Denn was kein Algorithmus ersetzen kann, sind echte Begegnungen, freies Spiel und sinnliche Erlebnisse außerhalb der Zweidimensionalität des Bildschirms. Eben das sind die erfüllenden und existenziellen Erfahrungen, die für die Entwicklung des Kindes und sein persönliches Glück unverzichtbar sind.
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„Genug gearbeitet“: Wenn Beschäftigtsein zur Ersatzstrategie wird

„Ich habe keine Zeit.“ Dieser Satz ist in vielen Unternehmen so normal geworden, dass kaum noch jemand nachfragt. Keine Zeit für Gespräche. Keine Zeit für Entscheidungen. Keine Zeit für Einarbeitung. Keine Zeit für Reflexion. Keine Zeit, um einmal sauber aufzuräumen.
Und trotzdem ist immer Zeit für das nächste Krisentelefonat, die dritte Abstimmungsrunde und die schnelle Ausnahme, die noch schnell gerettet werden muss.
Beschäftigtsein fühlt sich produktiv an. Es gibt ein gutes Gewissen. Man ist dran, erreichbar, fleißig und gefragt. Doch genau darin liegt die Falle. Denn „busy“ sein kann auch eine elegante Methode sein, um dem Wesentlichen auszuweichen. Solange alles dringend ist, muss niemand entscheiden, was wirklich wichtig ist.
Ich erlebe das häufig bei Führungskräften, die abends erschöpft sind und trotzdem nicht sagen können, was sie wirklich vorangebracht haben. Es wurde zwar viel erledigt, aber wenig geklärt, viel gesprochen, aber wenig entschieden und viel reagiert, aber kaum gestaltet.
Drei Warnsignale zeigen, dass das Beschäftigtsein zur Ersatzstrategie geworden ist:
  • Sie beenden den Tag mit vielen erledigten Aufgaben, aber ohne spürbaren Fortschritt.
  • Sie führen Gespräche mehrfach, weil beim ersten Mal nichts entschieden wurde.
  • Sie lösen Probleme, die eigentlich durch klare Regeln, Rollen oder Prioritäten verschwinden müssten.
Eine Geschäftsführerin brachte es auf den Punkt: „Ich bin immer verfügbar, aber selten wirksam.“ Dieser Satz war schmerzhaft, aber ehrlich. Er öffnete den Blick für eine einfache Unterscheidung: Verfügbarkeit ist nicht Führung. Führung bedeutet, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und Energie zu schützen.
Wir führten eine kleine Wochenfrage ein: „Was muss am Freitag anders sein als heute?“ Nicht zehn Ziele. Eins. Danach wurde sortiert: Welche Termine zahlen darauf ein? Welche stören? Welche Themen müssen entschieden werden, bevor wieder alle im Kreis laufen?
Die Wirkung war nicht spektakulär, aber deutlich. Zwei Meetings fielen weg. Ein Dauerthema bekam eine Entscheidung. Eine Führungskraft sagte zum ersten Mal: „Dazu sage ich diese Woche bewusst Nein.“ Und genau dort begann Entlastung.
Genug gearbeitet. Das bedeutet jedoch nicht, nichts zu tun. Es bedeutet, nicht mehr so zu tun, als sei Bewegung schon Fortschritt.
Praktisch hilft ein kurzer Check am Wochenanfang:
  • Was ist diese Woche das eine Ergebnis, das wirklich zählt?
  • Welche Arbeit ist nur Gewohnheit?
  • Welche Rückfrage entsteht nur, weil etwas unklar geblieben ist?
  • Welche Entscheidung würde mindestens fünf Folgearbeiten verhindern?
Gerade Unternehmer und Führungskräfte müssen lernen, dass Beschäftigung nicht automatisch als Leistung bewerten werden kann. Denn wer ständig beschäftigt ist, verliert irgendwann die Fähigkeit, Wirkung zu erkennen.
Genug gearbeitet. Wo verwechseln Sie gerade Aktivität mit Fortschritt?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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„Genug gearbeitet“ – warum dieser Satz kein Faulheitsprogramm ist

„Genug gearbeitet.“ Der Satz klingt auf den ersten Blick nach Müdigkeit, vielleicht sogar nach Rückzug. Wer ihn in einer Unternehmer- oder Führungsrunde ausspricht, riskiert schnell ein Missverständnis, als wolle er weniger leisten, Verantwortung abgeben oder sich dem Druck entziehen.
Gemeint ist etwas anderes. „Genug gearbeitet“ ist kein Gewerkschaftsslogan und keine Einladung zur Bequemlichkeit. Es ist ein Satz gegen blinden Aktionismus, gegen Tage, die voll sind, aber wenig bewegen, gegen das Gefühl, permanent beschäftigt zu sein und trotzdem nicht wirklich voranzukommen.
Viele Unternehmer und Führungskräfte arbeiten nicht zu wenig. Sie arbeiten zu viel an den falschen Stellen. Sie beantworten Mails, klären Ausnahmen, retten Entscheidungen, schieben Personalthemen vor sich her, reagieren auf neue Vorschriften, beruhigen Kunden, sortieren Missverständnisse und wundern sich am Abend, warum das Wesentliche wieder liegen geblieben ist.
Genau dort beginnt die eigentliche Führungsfrage – nicht: „Wie schaffen wir noch mehr?“, sondern: „Was muss aufhören, damit wieder Wirkung entsteht?“
Drei Verschiebungen helfen sofort:
  • Von Beschäftigung zu Wirkung: Was verändert sich durch diese Stunde wirklich?
  • Von Reaktion zu Entscheidung: Wo lassen wir uns treiben, obwohl wir führen müssten?
  • Von Mehrarbeit zu Klarheit: Welche Unklarheit erzeugt jeden Tag neue Arbeit?
Ein Unternehmer sagte mir einmal: „Ich bin den ganzen Tag im Einsatz und habe trotzdem das Gefühl, ich laufe meinem eigenen Unternehmen hinterher.“ Wir zeichneten seinen Alltag auf. Das Ergebnis war ernüchternd: Fast 70 Prozent seiner Zeit gingen in Nacharbeit, Abstimmung, Rückfragen und Feuerwehr – nicht weil sein Team schlecht war, sondern weil Entscheidungen, Rollen und Prioritäten nicht sauber geführt wurden.
Der erste Schritt war kein neues Tool, auch kein Motivationsprogramm. Der erste Schritt war ein Stopp-Satz: „Daran arbeiten wir diese Woche nicht.“ Danach wurden drei Themen sichtbar, die wirklich zählen. Plötzlich entstand Ruhe – nicht weil weniger zu tun war, sondern weil nicht mehr alles gleichzeitig wichtig war.
„Genug gearbeitet“ heißt deshalb: Schluss mit Arbeit, die nur Arbeit erzeugt, Schluss mit Führung, die sich im Klein-Klein verliert, Schluss mit Tapferkeit als Geschäftsmodell.
Die praktische Frage für diese Woche lautet: Welche Arbeit tun Sie nur, weil Sie etwas anderes noch nicht entschieden haben?
Dort beginnt Wirkung – nicht durch mehr Stunden, sondern durch den Mut, Arbeit zu ordnen, zu begrenzen und wieder mit Richtung zu verbinden.
Am 18. November 2026 geht es beim b-steps summit genau darum, nämlich aus Anstrengung wieder Wirksamkeit zu machen, nicht als Theorie, sondern als Arbeitsraum für Unternehmer und Führungskräfte, die nicht weniger Verantwortung wollen, sondern bessere Führung.
Genug gearbeitet. Welche Tätigkeit würden Sie sofort beenden, wenn Sie ehrlich prüfen würden, ob sie noch Wirkung hat?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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Die Geschwister Vertrauen und Lüge

Vertrauen und Lüge sind Geschwister. Nicht Zwillinge, nein. Zwillinge teilen sich ein Gesicht. Diese beiden nicht. Vertrauen kommt meist in schlichten Kleidern, ohne Begleitmusik, ohne Pressestatement, ohne Hintergrundpapier aus dem Kanzleramt. Vertrauen verlangt wenig, aber es merkt sich alles. Lüge hingegen tritt gern gut frisiert auf. Sie trägt Maßanzug, spricht von Verantwortung, Zeitenwende, Sonderlage, alternativloser Entscheidung und höherer Einsicht. Sie ist nie Lüge aus eigenem Mund. Sie ist immer nur „neue Lage“, „notwendige Neubewertung“, „komplexe Wirklichkeit“.
Und so steht sie da, diese deutsche Gegenwart: ein Land, das nicht mehr recht weiß, ob es regiert oder verwaltet wird, ob es noch überzeugt oder nur noch beschwichtigt wird. Ein Land, in dem die großen Worte inzwischen kleiner wirken als die kleinen Rechnungen. Strom, Miete, Pflege, Rente, Migration, Bildung, innere Sicherheit, Infrastruktur – überall liegt etwas offen herum, wie Werkzeug auf einer Baustelle, auf der seit Jahren niemand mehr den Bauplan findet.
Vertrauen entsteht nicht durch Regierungserklärungen. Vertrauen entsteht durch Deckungsgleichheit. Zwischen Wort und Tat. Zwischen Wahlkampf und Regierung. Zwischen Versprechen und Rechnung. Wenn diese Deckungsgleichheit fehlt, entsteht nicht automatisch Opposition. Zunächst entsteht etwas Gefährlicheres: innere Kündigung.
Friedrich Merz ist dafür inzwischen eine Symbolfigur geworden. Nicht, weil er als Einzelner alle Ursachen der deutschen Malaise verkörpert. Das wäre zu billig. Aber er steht exemplarisch für eine politische Klasse, die glaubt, ein gebrochenes Versprechen könne durch semantische Nachbearbeitung entschärft werden. Vor der Bundestagswahl wurden neue Schulden ausgeschlossen, danach stimmte Merz einer Lockerung der Schuldenbremse und neuen Milliardenkrediten zu. Infratest dimap fragte im April 2025, ob die Begründung dieses Kurswechsels glaubwürdig sei: 68 Prozent hielten sie nicht für glaubwürdig.

Vertrauen stirbt sachlich, ohne Pathos

Man kann das „Kurswechsel“ nennen. Man kann es „Realpolitik“ nennen. Man kann auch „neue geopolitische Lage“ darüberstreuen wie Puderzucker über altes Gebäck. Aber das Wahlvolk hat ein feines Gehör für den Moment, in dem aus politischer Beweglichkeit moralische Buchführung wird. Der Deutsche Bundestag beschloss im März 2025 die Reform der Schuldenbremse. Der Passus zum Sondervermögen wurde um zusätzliche Investitionen in Infrastruktur und Klimaneutralität erweitert. Das ist der formale Vorgang. Der politische Vorgang heißt: Ein zentrales Erwartungsversprechen wurde nach der Wahl in sein Gegenteil verkehrt.
Und Vertrauen, dieses empfindliche Geschwisterkind, zieht sich bei solchen Vorgängen nicht beleidigt zurück. Es stirbt sachlich. Ohne Pathos. Es verlässt den Raum. Die aktuellen Umfragen liefern das Protokoll dieser Abreise. Laut Forsa/RTL/n-tv waren Anfang Mai 2026 nur noch 13 Prozent mit der Arbeit des Bundeskanzlers zufrieden, 85 Prozent unzufrieden. Die Bundesregierung insgesamt kam nur noch auf 11 Prozent Zufriedenheit. Das ZDF ordnete Merz nach einem Jahr im Amt im Vergleich mit Merkel und Scholz als mit deutlichem Abstand am schlechtesten bewertet ein. Seine Werte liegen in aktuellen Erhebungen historisch niedrig, und im Vergleich des ersten Amtsjahres mit Merkel und Scholz schneidet er deutlich am schlechtesten ab.
Das genügt eigentlich. Denn der Skandal liegt nicht in der Demoskopie. Der Skandal liegt darin, dass die Demoskopie nur sichtbar macht, was viele längst intuitiv wissen: Der politische Kredit ist aufgebraucht.
Die Lüge ist dabei nicht immer die plumpe Falschbehauptung. Sie ist heute raffinierter. Sie kommt als Verpackung. Als Framing. Als „Einordnung“. Als strategisch gesetzter Halbsatz. Als Sprechzettel, der nicht mehr informiert, sondern Nebel organisiert. Die moderne Lüge sagt selten: Zwei plus zwei ist fünf. Sie sagt: Die arithmetische Lage hat sich verändert.

Der Informationsraum als Kampfzone

Und genau hier beginnt das Fake-News-Zeitalter seine eigentliche Arbeit. Fake News sind nicht nur die schmutzigen Flugblätter der digitalen Gosse. Fake News sind auch die logische Folge einer Kultur, in der die Institutionen selbst zu oft den Eindruck erwecken, Wahrheit sei ein Rohstoff, den man je nach Bedarf veredeln, strecken oder umetikettieren könne. Wer von oben herab ständig „Desinformation“ ruft, aber im eigenen Haus die Wahrheit nach Opportunität sortiert, produziert keinen Schutzraum gegen Lüge. Er produziert Wettbewerb.
Die OECD nennt Vertrauen in Medien eine zentrale Voraussetzung funktionierender demokratischer Gesellschaften und beschreibt soziale Medien zugleich als immer wichtigere Nachrichtenquelle. Das World Economic Forum führt Fehl- und Desinformation im „Global Risks Report 2026“ auf Platz zwei der kurzfristigen globalen Risiken. Man kann über solche Institutionen denken, was man will. Der Befund bleibt: Der Informationsraum ist nicht mehr nur Marktplatz. Er ist Kampfzone.
Doch der Staat hat in dieser Kampfzone ein Glaubwürdigkeitsproblem. Er möchte Schiedsrichter sein, wirkt aber selbst wie eine Mannschaft im Trikot. Er möchte Vertrauen verwalten, hat aber Vertrauen verbraucht. Er möchte Falschnachrichten bekämpfen, hat aber zu oft den Eindruck erzeugt, dass Wahrheit nicht gesucht, sondern zugeteilt wird.
In diese Lage tritt nun die Künstliche Intelligenz. Nicht als Zukunftsmusik. Nicht als Jahrmarkt der Nerds. Sondern als neue Produktionsmaschine für Wirklichkeit. Sie schreibt, spricht, übersetzt, simuliert, montiert, imitiert. Sie kann Gesichter bewegen, Stimmen nachbauen, Akten zusammenfassen, Nachrichten erzeugen, Bilder aus dem Nichts produzieren und Roboter in Prozesse einspeisen, die gestern noch menschlicher Erfahrung vorbehalten waren.
Die EU versucht, dieses Feld über den AI Act zu regulieren. Der Ansatz ist risikobasiert. Bestimmte manipulative oder gefährliche Anwendungen werden verboten, Hochrisikosysteme sollen Anforderungen an Dokumentation, Aufsicht, Robustheit und Transparenz erfüllen. KI-generierte Inhalte, Deepfakes sowie bestimmte Texte von öffentlichem Interesse müssen künftig kenntlich gemacht werden. Aber es löst das Grundproblem nicht. Denn Kennzeichnung ersetzt kein Urteilsvermögen. Und Regulierung ersetzt keine Glaubwürdigkeit.
Roboter werden nicht nur in Fabriken stehen. Sie werden in Pflege, Logistik, Sicherheit, Medizin, Landwirtschaft, Handel, Verwaltung und Medien hineinwachsen. McKinsey bezifferte im Mai 2026 das theoretische Automatisierungspotenzial in Deutschland auf 59 Prozent der heutigen Arbeitsstunden. Zugleich wird betont, dass dies technische Machbarkeit und keine Prognose für Jobverluste ist. Das ist ein entscheidender Unterschied. Aber politisch wird dieser Unterschied nur dann tragen, wenn Menschen dem Transformationsmanagement noch trauen. Genau daran fehlt es.

KI und Robotik als moralische Prüfung

Denn wer soll dem Bürger erklären, dass KI und Robotik nicht sein Feind sind? Eine Politik, die nicht einmal erklären kann, warum aus „keine neuen Schulden“ binnen Wochen ein historisches Schuldenpaket wurde? Wer soll glaubwürdig versichern, dass digitale Systeme dem Menschen dienen werden, wenn viele den Eindruck haben, dass analoge Institutionen ihnen schon nicht mehr dienen? Wer Vertrauen in die Maschine schaffen will, muss zuerst Vertrauen in den Menschen zurückgewinnen, der sie einsetzt.
Die kommende Robotik wird Deutschland nicht nur technisch prüfen. Sie wird moralisch prüfen. Ein Land, das die Wahrheit politisch verwundet hat, wird mit künstlicher Wahrheit schwer umgehen können. Ein Land, das seine Bürger pädagogisiert, statt sie ernst zu nehmen, wird an KI nicht wachsen, sondern an ihr verzerren. Denn KI verstärkt, was vorhanden ist. Sie ist kein Reinigungsmittel für Institutionen. Sie ist ein Verstärker. Wo Urteilskraft ist, verstärkt sie Urteilskraft. Wo Bürokratie ist, verstärkt sie Bürokratie. Wo Lüge ist, industrialisiert sie Lüge.
Das ist der gefährliche Punkt. Früher musste die Lüge arbeiten. Sie brauchte Druckereien, Sendemasten, Redaktionen, Apparate und Parteitage. Heute braucht sie Rechenleistung, Prompt und Reichweite. Früher kam sie mit Marschmusik. Heute kommt sie mit perfekter Tonspur, synthetischer Stimme, emotionaler Zielgruppenoptimierung und A/B-Test. Sie lernt, welche Angst klickt. Welche Empörung teilt. Welche Kränkung bindet. Und Vertrauen?
Vertrauen ist analog geblieben. Es wächst langsam. Es braucht Wiederholung, Verlässlichkeit, Verantwortung. Es liebt keine Kampagnen. Es hasst Tricks. Es verzeiht Fehler eher als Täuschung. Der Bürger nimmt einem Politiker einen Irrtum eher ab als Kulissenschieberei. Er kann mit einem ehrlichen „Ich habe mich geirrt“ leben. Schwerer lebt er mit dem Satz: „Sie müssen verstehen, dass das, was gestern galt, heute aus Verantwortung nicht mehr gelten kann.“
So redet die Macht, wenn sie ihr eigenes Wort nicht mehr tragen will.

Deutschland hat zu wenig Wahrheit und Redlichkeit

Vielleicht liegt darin der eigentliche deutsche Zustand: Nicht die Wut ist das Zentrum, sondern die Erschöpfung. Nicht der Streit ist das Problem, sondern die Unfähigkeit, ihn wahrhaftig zu führen. Nicht Fake News allein zerstören das Gemeinwesen, sondern das Vorfeld, in dem Menschen bereits so misstrauisch geworden sind, dass jede Lüge eine Heimat findet. Vertrauen und Lüge bleiben Geschwister. Sie kennen einander. Sie sitzen am selben Tisch. Die Lüge ist lauter, schneller, eleganter, oft erfolgreicher. Vertrauen ist schwerfälliger. Es braucht Jahre, um es aufzubauen, und kann mit einem Satz beschädigt werden. Aber es hat einen Vorteil: Ohne Vertrauen kann Macht regieren, aber nicht führen. Sie kann Gesetze beschließen, aber keine Loyalität erzeugen. Sie kann Schulden aufnehmen, aber keinen Kredit im eigentlichen Sinn mehr bekommen.
Und vielleicht ist dies die härteste Pointe unserer Gegenwart: Die Bundesrepublik hat nicht zu wenig Kommunikation. Sie hat zu wenig Wahrheit. Sie hat nicht zu wenige Formate. Sie hat zu wenig Charakter. Sie hat nicht zu wenige KI-Strategien. Sie hat zu wenig menschliche Redlichkeit.
Die Lüge kann Wahlen überleben. Vertrauen überlebt sie nicht immer. Und wenn Vertrauen einmal gegangen ist, kommt es nicht zurück, weil ein Kanzleramt es in Auftrag gibt. Es kommt nur zurück, wenn Worte wieder etwas kosten.
Genau das wäre der Anfang. Nicht mehr. Aber auch nicht weniger.
Wäre es an der Zeit, dass Herr Merz die Vertrauensfrage stellt? Was denken Sie?
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Fehler der Behörden sollen Todesfahrt am Magdeburger Weihnachtsmarkt begünstigt haben

Der Anschlag auf Besucher des Magdeburger Weihnachtsmarkts vom 20. Dezember 2024 hätte womöglich verhindert werden können, wenn alle Behörden sauber gearbeitet hätten. Zu diesem Zwischenfazit sind die Mitglieder des Parlamentarischen Untersuchungsausschusses gelangt, den der Landtag von Sachsen-Anhalt im Februar 2025 zur Aufarbeitung des Geschehens eingesetzt hatte.
„Schwächen und Fehler im Handeln von Behörden haben es dem Täter – zusammen betrachtet – leicht gemacht, diese Überfahrttat zu begehen“, heißt es in einem 110 Seiten starken Berichtsentwurf, der bislang nur der Deutschen Presse-Agentur (dpa) vorliegt. Die „Mitteldeutsche Zeitung“ (MZ) hatte eigenen Angaben zufolge als erstes Medium darüber berichtet.

Politische Verantwortung „überwiegend bei der Stadt“

Die Autoren des Abschlussberichts sähen die politische Verantwortung demnach „ganz überwiegend bei der Stadt Magdeburg“. Dessen Ordnungsamt habe es nach Meinung des U-Ausschusses an Kompetenz gefehlt. So sei der Markt nicht „ordentlich abgesichert gewesen“, wie der U-Ausschuss kritisiert habe.
Auch „ein funktionierendes und gut geübtes Bedrohungs- und Gefährdungsmanagement unter Einbeziehung wichtiger nicht-polizeilicher Institutionen und forensischer Experten“ habe es nicht gegeben, zitiert die MZ aus dem vorläufigen Bericht. All das wäre nach Meinung der U-Ausschussmitglieder aber zwingend nötig gewesen, um den Anschlag vielleicht verhindern zu können.
Außerdem hätten sowohl das Genehmigungsverfahren zur Ausrichtung des Weihnachtsmarkts als auch die dazugehörigen Sicherheits- und Einsatzkonzepte sowie deren praktische Umsetzung die Todesfahrt „begünstigt oder ermöglicht“, schrieben die Berichterstatter laut MZ. Auf Kritik sei im U-Ausschuss insbesondere der Umstand gestoßen, dass die Betonabsperrungen nicht alle am richtigen Platz und mit zu weitem Abstand aufgestellt gewesen wären.

U-Ausschuss: „Keine Seite fühlte sich verantwortlich“

Da neben der Stadt auch der Veranstalter und das Polizeirevier mit der Organisation zu tun gehabt hätten, war es nach Auffassung der parlamentarischen Berichterstatter letztlich „zu einer Verantwortungsdiffusion“ gekommen: „Keine Seite fühlte sich verantwortlich“, heiße es im Entwurfspapier des U-Ausschuss. „Oberflächlichkeit in der Sicherheitsbewertung“ sei die Folge gewesen.
Der Polizei habe es an der „nötigen Übersicht“ gefehlt, um „sichere Gesamtumstände“ durchzusetzen, so der Bericht. Insofern habe der U-Ausschuss der Polizei „Verantwortungsbeiträge“ attestiert.
Eine „gewisse politische Mitverantwortung“ habe auch das Land Sachsen-Anhalt zu tragen, weil es trotz der erst acht Jahre zurückliegenden Erfahrungen vom Berliner Breitscheidplatz keine klareren Zuständigkeitsregeln aufgestellt habe.
Nach Angaben der MZ soll sich der Untersuchungsausschuss am kommenden Montag weiter mit der Finalisierung seines Berichts auseinandersetzen. Zu Beginn ihrer Ausschussarbeit hatten die Landtagsabgeordneten geplant, ihren Abschlussbericht im Sommer 2026 vorzulegen.

Todesfahrer wegen Mordes angeklagt

Am 20. Dezember 2024 war der aus Saudi-Arabien stammende Arzt Taleb Al-Abdulmohsen mit einem PS-starken Mietwagen mehrere hundert Meter weit über den Weihnachtsmarkt gerast. Fünf Frauen und ein neunjähriger Junge kamen dabei ums Leben. Mehr als 300 Menschen wurden teilweise schwer verletzt. Beim Bundesopferbeauftragten Roland Weber hatten sich in den Tagen danach noch weit mehr Betroffene gemeldet.
Der Prozess gegen Al-Abdulmohsen vor dem Landgericht Magdeburg läuft seit November 2025 in einem eigens errichteten Gebäude, das nach Abschluss des Verfahrens wieder abgebaut werden soll.
Der Mordverdächtige Taleb Al-Abdulmohsen hat bereits gestanden, seine Fahrt über den Magdeburger Weihnachtsmarkt  geplant zu haben. Gezielt überfahren habe er aber niemanden. Foto: Epoch Times

Der Mordverdächtige Taleb Al-Abdulmohsen hat bereits gestanden, seine Fahrt über den Magdeburger Weihnachtsmarkt  geplant zu haben. Gezielt überfahren habe er aber niemanden.

Die Anklage lautet auf Mord. Dem Todesfahrer droht lebenslange Haft mit anschließender Sicherheitsverwahrung. Die Staatsanwaltschaft sieht nicht politischen Fanatismus als Tatmotiv, sondern persönliche Kränkung und ein hohes Geltungsbedürfnis.
Schon am zweiten Verhandlungstag hatte Al-Abdulmohsen gestanden, seine Fahrt geplant und absichtlich angegriffen zu haben. Er bestritt jedoch, Menschen gezielt überfahren zu haben. Anfang Juni könnte es nach Informationen der MZ zu den ersten Plädoyers kommen.
Mit Informationen der Nachrichtenagenturen dpa und AFP.