Arbeitsfähigkeit entsteht durch klare Aufgaben, saubere Prozesse, realistische Erwartungen und Führung. - Foto: industryview/iStock
„Wir finden keine Leute.“ Dieser Satz ist real. Viele Unternehmen suchen, warten, werben, bezahlen mehr und erleben trotzdem: Es bleibt schwierig. Doch der Fachkräftemangel erklärt nicht alles.
Manchmal verdeckt er eine unbequemere Frage: Wären wir überhaupt bereit für die Menschen, die wir suchen?
Wer neue Mitarbeiter in ein überlastetes, unklares System holt, gewinnt nicht automatisch Entlastung.
Oft entsteht zunächst mehr Aufwand: Einarbeitung, Rückfragen, Fehler und Abstimmung. Wenn dafür keine Struktur vorhanden ist, wird der neue Mensch schnell zum zusätzlichen Problem.
Arbeitsfähigkeit entsteht nicht durch Stellenbesetzung. Sie entsteht durch klare Aufgaben, saubere Prozesse, realistische Erwartungen und Führung.
Ein Betrieb suchte seit Monaten eine erfahrene Fachkraft. Gleichzeitig waren Rollen unklar, die Dokumentation war lückenhaft und Prioritäten wechselten wöchentlich. Die ehrliche Diagnose lautete: Ein guter neuer Mitarbeiter würde hier entweder rasch frustriert sein oder zu schnell in die alte Überlastung hineingezogen werden.
Genug gearbeitet. Genug auf den Markt geschaut, ohne das eigene System arbeitsfähig zu machen.
Drei Fragen sollten vor jeder Neueinstellung geklärt sein:
Was soll diese Person in den ersten 90 Tagen konkret übernehmen können?
Wer begleitet sie verbindlich?
Welche bestehenden Unklarheiten dürfen wir ihr nicht einfach vor die Füße legen?
Arbeitgeberattraktivität beginnt nicht mit Benefits. Sie beginnt mit der Erfahrung: Hier kann ich wirksam arbeiten. Ich weiß, was zählt. Ich bekomme Rückmeldung. Ich werde nicht ins Chaos geworfen.
Das gilt auch für die bestehende Mannschaft. Der Fachkräftemangel wird schlimmer, wenn gute Leute innerlich gehen, weil sie dauerhaft schlechte Strukturen kompensieren müssen. Dann sucht das Unternehmen draußen, was es drinnen gerade verliert.
Ein praktischer Hebel ist die Arbeitsfähigkeitsprüfung:
Welche Aufgabe ist unnötig kompliziert?
Welche Entscheidung hängt immer an derselben Person?
Welche Einarbeitung existiert nur im Kopf erfahrener Mitarbeiter?
Wo verlieren Menschen durch Nacharbeit die Lust?
Wenn diese Fragen bearbeitet werden, verschwindet nicht automatisch der Fachkräftemangel. Aber die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Menschen bleiben, wachsen und schneller produktiv werden.
Genug gearbeitet. Welche Stelle wollen Sie besetzen, obwohl der Rahmen für gute Arbeit noch nicht sauber genug ist?
Worte können Waffen sein. Aber sie müssen keine sein. Es liegt auch an uns, ob wir sie unkritisch weiterreichen, oder ob wir lernen, ihre Wirkung zu erkennen. - Foto: Viktor Aheiev/iStock
In Kürze:
Manipulation funktioniert besonders gut dort, wo sie an ein echtes menschliches Bedürfnis anschließt.
Je stärker ein Feindbild emotionalisiert wird, desto weniger wird die Frage gestellt, ob die Darstellung überhaupt noch differenziert ist.
Ein einziges Wort kann einen Menschen zum Helden machen oder zum Feind erklären, doch rhetorische Waffen funktionieren nicht ohne den Empfänger.
Die Frage „Wer sagt eigentlich, dass es nur diese beiden Möglichkeiten gibt?“ gehört zu den wichtigsten Werkzeugen gegen Manipulation.
Sprache informiert nicht nur. Sprache lenkt Aufmerksamkeit, erzeugt Gefühle, schafft Wirklichkeiten und beeinflusst Entscheidungen. Ein einziges Wort kann einen Menschen zum Helden machen oder zum Feind erklären. Ein Begriff kann Angst auslösen, Empörung entfachen oder ein politisches Vorhaben plötzlich vernünftig und alternativlos erscheinen lassen.
Manipulation beginnt deshalb nicht erst dort, wo jemand bewusst lügt. Sie kann wesentlich subtiler funktionieren: durch die Auswahl bestimmter Begriffe, durch das Weglassen von Informationen, durch Wiederholungen, durch emotionale Bilder oder durch die geschickte Konstruktion eines vermeintlich eindeutigen Gegensatzes. Gerade in Politik und Medien wird Sprache dadurch zu einem Instrument der Macht.
Aus psychologischer Sicht ist das besonders interessant, weil Menschen Informationen nicht ausschließlich rational verarbeiten. Unser Denken ist eng mit Emotionen, Erfahrungen, sozialen Zugehörigkeiten und unbewussten Bewertungen verbunden. Wer die emotionale Bedeutung von Sprache versteht, kann nicht nur informieren – er kann Wahrnehmung steuern.
Die Illusion der neutralen Sprache
Wir glauben häufig, Worte würden lediglich Tatsachen beschreiben. Doch viele Begriffe enthalten bereits eine Bewertung. Ein Mensch kann beispielsweise als „Demonstrant“, „Aktivist“, „Störer“, „Rebell“ oder „Extremist“ bezeichnet werden. Formal kann es sich um dieselbe Person handeln. Psychologisch entsteht jedoch jeweils ein anderes Bild.
Ähnliches gilt für politische Entscheidungen. Eine Maßnahme kann als „Reform“, „Sparprogramm“, „Kürzung“, „Entlastung“ oder „notwendige Anpassung“ bezeichnet werden. Die Handlung selbst muss sich dadurch nicht verändern. Was sich verändert, ist der Deutungsrahmen.
In der Psychologie spricht man in diesem Zusammenhang häufig von Framing: Informationen werden innerhalb eines bestimmten Rahmens präsentiert. Dieser Rahmen beeinflusst, welche Aspekte wir wahrnehmen – und welche Bedeutung wir ihnen geben. Der entscheidende Punkt lautet: Der Mensch bewertet nicht erst nach der Information. Die sprachliche Verpackung beeinflusst bereits, wie die Information überhaupt aufgenommen wird.
Worte lösen Gefühle aus
Politische Kommunikation richtet sich deshalb selten ausschließlich an den Verstand. Sie richtet sich an Bedürfnisse, Ängste und Hoffnungen. Wörter wie „Sicherheit“, „Freiheit“, „Heimat“, „Ordnung“, „Gerechtigkeit“ oder „Zukunft“ besitzen eine starke emotionale Aufladung. Jeder Mensch verbindet mit ihnen persönliche Erfahrungen und Vorstellungen. Dadurch können sie politische Botschaften emotional verankern, ohne dass die konkrete Aussage besonders präzise sein muss.
Noch stärker wirkt Sprache, wenn sie Bedrohung erzeugt:
„Wir müssen handeln, bevor es zu spät ist.“
„Unsere Sicherheit ist gefährdet.“
„Wenn wir jetzt nicht reagieren, droht uns …“
Solche Formulierungen erzeugen Zeitdruck. Psychologisch ist das bedeutsam: Unter wahrgenommenem Stress und hoher emotionaler Aktivierung sinkt häufig die Bereitschaft, Informationen differenziert zu prüfen. Menschen suchen dann eher nach Orientierung, Eindeutigkeit und einer schnellen Lösung. Auf diese Weise kann Angst zu einem politischen Beschleuniger werden.
Wer Angst erzeugt, muss anschließend nur noch eine Handlungsoption anbieten. Aus „Es gibt eine Gefahr“ wird „Deshalb müssen wir handeln“. Zwischen beiden Aussagen liegt jedoch ein entscheidender Schritt: die Frage, ob die vorgeschlagene Handlung tatsächlich die angemessene Antwort ist.
Der Feind als rhetorisches Werkzeug
Eine der ältesten Formen politischer Manipulation besteht darin, komplexe gesellschaftliche Probleme auf einen Gegner zu reduzieren.
„Die anderen sind schuld.“
„Die Eliten verstehen die Menschen nicht.“
„Die Ausländer nehmen uns etwas weg.“
„Die Medien belügen uns.“
„Die Politiker kümmern sich nur um sich selbst.“
Solche Aussagen können an reale Konflikte oder berechtigte Kritik anknüpfen. Manipulativ werden sie dort, wo aus einer komplexen Realität ein geschlossenes Feindbild konstruiert wird. Psychologisch hat diese Strategie eine enorme Wirkung. Komplexität ist anstrengend. Ein klar definierter Gegner dagegen reduziert Unsicherheit. Er gibt einem diffusen Problem ein Gesicht.
Das sogenannte Wir-gegen-sie-Denken gehört zu den stärksten Mechanismen menschlicher Gruppenpsychologie. Die eigene Gruppe wird positiv dargestellt, die Fremdgruppe negativ. Kritik an der eigenen Gruppe kann dabei als Verrat interpretiert werden, während jede Handlung der Gegenseite als Bestätigung des eigenen Weltbildes erscheint. So entsteht ein gefährlicher Kreislauf: Je stärker ein Feindbild emotionalisiert wird, desto weniger wird die Frage gestellt, ob die Darstellung überhaupt noch differenziert ist.
„Wir“ und „die“
Besonders wirkungsvoll ist das Pronomen „wir“: „Wir müssen zusammenhalten.“ „Wir dürfen uns das nicht gefallen lassen.“ „Wir wissen, was die Menschen wollen.“
Doch wer genau ist dieses „Wir“? Eine Regierung? Eine Partei? Eine Nation? Eine gesellschaftliche Gruppe? Eine Redaktion? Eine Mehrheit? Oder lediglich diejenigen, die der Sprecher zu seiner eigenen politischen Gemeinschaft zählt?
Das Wort „wir“ erzeugt Zugehörigkeit. Es kann Vertrauen schaffen und Solidarität fördern. Es kann aber ebenso dazu dienen, Menschen rhetorisch in eine Gruppe einzuschließen, ohne dass sie dieser Einteilung ausdrücklich zugestimmt haben.
„Wir“ und „die“ erzeugen automatisch eine Trennung, egal ob die Betroffenen Personen zugestimmt haben, oder nicht.
Foto: hachiware
Dem gegenüber steht das „die“: „die Politiker, „die Medien“, „die Konzerne“, „die Migranten“, „die Aktivisten“, „die Eliten“.
Aus psychologischer Sicht ist diese Verallgemeinerung problematisch. Genau hier kann Sprache entmenschlichend wirken. Aus einzelnen Personen oder Ereignissen wird eine gesamte Gruppe. Individuelle Unterschiede verschwinden. Menschen werden nicht mehr als Einzelne wahrgenommen, sondern als Vertreter einer Kategorie.
Wiederholung erzeugt Vertrautheit
Eine weitere mächtige psychologische Wirkung ist die Wiederholung. Eine Behauptung muss nicht besonders gut belegt sein, um vertraut zu wirken. Wird sie immer wieder gehört, kann sie zunehmend bekannt erscheinen. Und Bekanntheit wird vom menschlichen Gehirn teilweise mit Vertrautheit und leichterer Verarbeitung verwechselt.
Das bedeutet nicht, dass Wiederholung automatisch eine Lüge in Wahrheit verwandelt. Aber sie kann beeinflussen, wie plausibel oder selbstverständlich eine Aussage empfunden wird.
Politische Kommunikation nutzt diesen Mechanismus seit Jahrzehnten: Slogans, Schlagworte und immer wiederkehrende Formulierungen prägen sich ein. Medien verstärken den Effekt, wenn bestimmte Begriffe über Tage oder Wochen immer wieder verwendet werden.
Die Frage lautet deshalb nicht nur: „Ist diese Aussage wahr?“ Eine zweite Frage muss lauten: „Wie oft habe ich diese Aussage bereits gehört – und verwechsle ich ihre Vertrautheit möglicherweise mit ihrer Beweisbarkeit?“
Framing beginnt schon bei der Überschrift
Medien haben eine besondere Macht, weil die überwiegende Mehrheit der Menschen politische Ereignisse nicht unmittelbar erlebt. Wir kennen Kriege, Krisen, Demonstrationen, politische Konflikte oder internationale Verhandlungen überwiegend durch mediale Vermittlung. Damit kommt Journalismus eine enorme Verantwortung zu, denn bereits eine Überschrift kann die Interpretation eines Ereignisses beeinflussen:
„Regierung reagiert auf Proteste.“
„Regierung kämpft gegen Protestbewegung.“
„Protestbewegung stellt Regierung unter Druck.“
Alle drei Formulierungen können dasselbe Ereignis beschreiben. Trotzdem entsteht jeweils eine andere Perspektive.
Auch die Auswahl von Bildern besitzt diese Macht. Ein Bild mit brennenden Mülltonnen erzeugt ein anderes emotionales Erleben als eine Aufnahme friedlich demonstrierender Menschen – selbst wenn beide Bilder von derselben Veranstaltung stammen.
Manipulation muss deshalb nicht bedeuten, dass Fakten erfunden werden. Es kann bereits genügen, bestimmte wahre Aspekte hervorzuheben und andere systematisch in den Hintergrund treten zu lassen.
Die Macht der Auslassung
Was nicht gesagt wird, kann psychologisch genauso wichtig sein wie das Gesagte. Ein Bericht kann formal korrekt sein und dennoch ein verzerrtes Gesamtbild vermitteln, wenn entscheidende Informationen fehlen.
Das Problem ist dabei nicht immer böser Wille. Journalistische Beiträge haben begrenzten Raum, begrenzte Zeit und müssen komplexe Sachverhalte verständlich darstellen. Auswahl ist unvermeidbar. Doch Auswahl bedeutet Macht. Wer entscheidet, welche Zahl genannt wird? Welche Experten zu Wort kommen? Welches Zitat an den Anfang gestellt wird? Welcher Hintergrund erwähnt wird? Welche Gegenposition überhaupt eine Plattform erhält?
Die entscheidende Grenze zwischen legitimer Vereinfachung und Manipulation liegt unter anderem in der Transparenz und im Umgang mit relevanten Gegeninformationen.
Die scheinbare Alternative
Eine besonders raffinierte rhetorische Technik besteht darin, nur zwei Möglichkeiten anzubieten, obwohl tatsächlich mehrere existieren.
„Entweder wir handeln jetzt – oder wir riskieren das Chaos.“
„Entweder du bist für unsere Maßnahmen – oder du unterstützt die anderen.“
„Entweder Sicherheit oder Freiheit.“
Solche Konstruktionen erzeugen einen künstlichen Entscheidungsraum. Die Zuhörer sollen glauben, es gebe nur A oder B. Psychologisch ist das attraktiv, weil es Komplexität reduziert. Gesellschaftliche Probleme sind jedoch selten binär. Zwischen vollständiger Zustimmung und vollständiger Ablehnung liegen zahlreiche Positionen.
Die rhetorische Frage sollte deshalb lauten: „Wer sagt eigentlich, dass es nur diese beiden Möglichkeiten gibt?“ Diese Frage gehört zu den wichtigsten Werkzeugen gegen Manipulation.
Etiketten statt Argumente
Ein weiterer Mechanismus besteht darin, den Gegner nicht zu widerlegen, sondern ihn sprachlich zu etikettieren. Ein Etikett kann berechtigt sein, wenn es präzise definiert und begründet wird. Problematisch wird es, wenn das Etikett selbst zum Ersatz für die Argumentation wird.
Wer sagt: „Diese Position ist falsch, weil sie populistisch ist“, hat zunächst wenig erklärt. Er hat eine Kategorie vergeben. Die eigentliche inhaltliche Auseinandersetzung müsste erst beginnen.
Wer Unordnung in Schubladen steckt, hat nur oberflächlich Ordnung, aber immer noch einen Berg ungewaschener Wäsche. Analog verhält es sich mit Menschen: Das Stecken in Schubladen sortiert, aber ersetzt nicht die inhaltliche Auseinandersetzung.
Foto: pcruciatti
Dasselbe gilt selbstverständlich für andere Etiketten, einschließlich „naiv“, „extremistisch“, „verschwörungsideologisch“, „realitätsfern“, „links“ und „rechts“. Manipulative Rhetorik ist daher kein exklusives Merkmal einer bestimmten Ideologie oder politischen Richtung.
Empörung als Geschäftsmodell
Auch Medien stehen unter einem starken psychologischen und ökonomischen Druck. Aufmerksamkeit ist eine knappe Ressource. Eine nüchterne Überschrift wie „Neue Studie liefert differenzierte Ergebnisse“ erzeugt häufig weniger Aufmerksamkeit als „Neue Studie enthüllt alarmierende Entwicklung“.
Empörung, Angst und Überraschung ziehen Aufmerksamkeit an. Das Problem entsteht, wenn die Logik der Aufmerksamkeit die Logik der Information verdrängt. Dann wird aus einer Nachricht ein emotionales Ereignis. Leserinnen und Leser reagieren, teilen, kommentieren und diskutieren. Die Reichweite steigt. Gleichzeitig kann die ursprüngliche Information hinter der emotionalen Inszenierung verschwinden.
In digitalen Medien wird dieser Effekt durch Algorithmen verstärkt, die Nutzerinteraktionen messen. Inhalte, die starke Reaktionen auslösen, können dadurch besonders sichtbar werden. Das führt zu einer paradoxen Situation: Je stärker ein Inhalt emotional polarisiert, desto erfolgreicher kann er kommunikativ sein. Nicht unbedingt, weil er wahrer ist. Sondern weil er Aufmerksamkeit erzeugt.
Die psychologische Schwachstelle: unser Bedürfnis nach Gewissheit
Menschen mögen klare Erklärungen. „Es ist kompliziert“ befriedigt unser Bedürfnis nach Orientierung deutlich weniger als „Der Grund ist …“.
Gerade in Krisenzeiten steigt das Bedürfnis nach Sicherheit. Wirtschaftliche Unsicherheit, Krieg, gesellschaftliche Veränderungen, Migration, Pandemien oder politische Umbrüche erzeugen Gefühle von Kontrollverlust. Wer in solchen Situationen eine einfache Erklärung liefert, kann psychologisch sehr überzeugend wirken:
Botschaften wie „Ich weiß, wer schuld ist“, „Ich weiß, was zu tun ist“ oder „Ich weiß, warum das passiert“ vermitteln nicht nur eine Meinung. Sie vermitteln psychologische Entlastung. Das macht Menschen nicht dumm oder leichtgläubig. Es macht sie menschlich – und manipulierbar. Denn Manipulation funktioniert besonders gut dort, wo sie an ein echtes menschliches Bedürfnis anschließt.
Rhetorische Waffen funktionieren nicht ohne den Empfänger
Ein wichtiger Punkt wird bei der Diskussion über Manipulation häufig übersehen. Sprache wirkt nicht automatisch. Ein Wort kann einen Menschen empören und einen anderen völlig kaltlassen. Ein politischer Slogan kann für den einen überzeugend, für den anderen lächerlich sein.
Wahlplakate vor der Landtagswahl in Sachsen-Anhalt (Archiv)
Foto: via dts Nachrichtenagentur
Unsere bisherigen Erfahrungen, Werte und Gruppenzugehörigkeiten beeinflussen, wie wir Botschaften interpretieren. Deshalb funktioniert politische Manipulation häufig nicht dadurch, dass Menschen gegen ihre Überzeugungen gedrängt werden. Viel häufiger bestätigt sie bereits vorhandene Überzeugungen.
Menschen neigen dazu, Informationen stärker zu beachten, die mit ihrem bisherigen Weltbild übereinstimmen. Widersprüchliche Informationen werden dagegen eher kritisch geprüft oder zurückgewiesen. Das bedeutet: Manipulation kommt nicht nur von außen. Sie kann durch unsere eigenen Denkgewohnheiten verstärkt werden.
Wenn Kritik zum Angriff erklärt wird
Eine besonders gefährliche Entwicklung entsteht, wenn (politische) Kommunikation Kritik nicht mehr als normalen Bestandteil einer Demokratie behandelt. Wer Kritik übt, kann rhetorisch zum „Feind“, „Verräter“, „Nestbeschmutzer“ oder „Handlanger“ der Gegenseite erklärt werden. Damit verändert sich die Diskussion grundlegend. Es geht nicht mehr darum, ob ein Argument richtig oder falsch ist. Es geht darum, ob die Person überhaupt das Recht besitzt, es auszusprechen.
Psychologisch führt dies zu Konformitätsdruck. Menschen beginnen, ihre Meinung nicht mehr danach zu beurteilen, was sie für richtig halten, sondern danach, welche soziale Reaktion sie erwarten. Die Folge kann eine sogenannte Schweigespirale sein: Wer glaubt, mit seiner Meinung allein zu sein, äußert sie weniger. Dadurch entsteht der Eindruck, die betreffende Meinung sei noch seltener, wodurch wiederum noch weniger Menschen sie äußern.
Eine demokratische Gesellschaft benötigt deshalb nicht nur freie Meinungsäußerung. Sie benötigt auch eine Kultur, in der Widerspruch ausgehalten werden kann.
Wie man sich gegen sprachliche Manipulation schützt
Der wichtigste Schutz gegen Manipulation besteht nicht darin, grundsätzlich misstrauisch zu werden. Dauerhaftes Misstrauen macht ebenso unfrei wie blinde Gutgläubigkeit. Entscheidend ist die Fähigkeit zur Prüfung. Man kann sich beispielsweise fünf Fragen stellen:
Was wird behauptet? Kann ich die konkrete Aussage in einem einzigen Satz formulieren?
Welche Gefühle soll ich gerade empfinden? Angst? Wut? Empörung? Stolz? Verachtung? Hoffnung?
Welche Informationen fehlen? Was müsste ich wissen, um das Thema tatsächlich beurteilen zu können?
Welche Alternativen werden nicht erwähnt? Gibt es tatsächlich nur zwei Möglichkeiten?
Würde ich dieselbe Aussage akzeptieren, wenn sie von der politischen Gegenseite käme?
Gerade die letzte Frage ist psychologisch außerordentlich wertvoll. Sie hilft, den eigenen Bestätigungsfehler zu erkennen.
Medienkompetenz bedeutet daher nicht, jede Nachricht für Propaganda zu halten. Das wäre lediglich die andere Seite derselben Manipulationsfalle. Wer grundsätzlich davon ausgeht, dass „die Medien“ lügen, ist ebenso leicht manipulierbar werden wie jemand, der jede veröffentlichte Information ungeprüft übernimmt.
Eine Nachricht kann Fakten enthalten und gleichzeitig eine bestimmte Perspektive vermitteln. Ein Kommentar darf eine Meinung vertreten, sollte aber als Meinung erkennbar sein. Eine politische Rede darf emotional sein, sollte aber nicht mit objektiver Wahrheit verwechselt werden. Mündigkeit bedeutet, zwischen Behauptung, Interpretation und Tatsache zu unterscheiden.
Die Verantwortung der Politik
Demokratische Öffentlichkeit funktioniert nicht dadurch, dass alle dasselbe denken. Sie funktioniert dadurch, dass unterschiedliche Behauptungen überprüfbar bleiben. Politische Sprache hat eine besondere Verantwortung, weil Politiker nicht nur Informationen vermitteln. Sie sprechen zu Millionen Menschen und beeinflussen gesellschaftliche Stimmung.
„Ich habe einen Traum…“ Bereits im Mai 1957, sechs Jahre vor seiner bekanntesten Rede, sprach Martin Luther King, Jr. (1929–1968) in Washington D.C. vor tausenden Menschen.
Foto: Hulton Archive/Getty Images
Es ist legitim, für die eigenen politischen Ziele zu werben. Es ist legitim, zu überzeugen, zu vereinfachen und Emotionen anzusprechen. Aber es gibt eine Grenze, an der politische Rhetorik beginnt, Menschen gezielt zu entwürdigen, Ängste bewusst zu instrumentalisieren oder komplexe Probleme auf Sündenböcke zu reduzieren.
Historisch betrachtet, beginnen gesellschaftliche Ausgrenzung und Entmenschlichung häufig nicht mit Gewalt, sondern mit Begriffen. Menschen werden zunächst sprachlich in Kategorien eingeteilt, anschließend moralisch abgewertet und schließlich als Problem dargestellt.
Deshalb ist es so wichtig, auf Sprache zu achten, bevor die Folgen sichtbar werden. Deshalb sollte diese Grenze nicht erst dann verteidigt werden, wenn die Sprache offen aggressiv geworden ist. Denn Worte bereiten Handlungen vor.
Die Verantwortung der Medien
Auch Medien tragen eine besondere Verantwortung. Sie müssen Aufmerksamkeit gewinnen, aber sie sollten Aufmerksamkeit nicht mit Alarmismus verwechseln. Sie müssen vereinfachen, ohne zu verfälschen. Sie müssen Positionen darstellen, ohne falsche Gleichgewichte zu erzeugen. Und sie müssen kritisch sein, ohne aus Kritik eine Vorverurteilung zu machen.
Besonders wichtig ist Transparenz:
Woher stammt eine Information?
Was ist gesichert?
Was ist Interpretation?
Was ist noch unklar?
Welche Gegenargumente existieren?
Ein guter Journalismus nimmt seinem Publikum nicht das Denken ab. Er liefert die Grundlage dafür, dass Menschen selbst denken können.
Fazit: Worte sind keine harmlosen Werkzeuge
Die Vorstellung, Worte seien lediglich Schall oder Schriftzeichen, unterschätzt ihre gesellschaftliche Wirkung. Worte können beruhigen oder eskalieren. Sie können Menschen verbinden oder gegeneinander aufbringen. Sie können Zweifel ermöglichen oder Gewissheiten erzeugen. Und sie können eine Diskussion eröffnen – oder sie beenden, bevor sie überhaupt begonnen hat.
Deshalb ist rhetorische Manipulation nicht nur ein politisches Thema. Sie betrifft jeden Menschen, der Nachrichten konsumiert, soziale Medien nutzt, Gespräche führt oder politische Entscheidungen trifft.
Die vielleicht wichtigste Form der Gegenwehr besteht dabei in einem kleinen inneren Abstand: Wenn eine Aussage uns unmittelbar wütend macht, sollten wir nicht sofort reagieren. Wenn sie uns große Angst macht, sollten wir genauer prüfen. Wenn sie unsere eigene Meinung perfekt bestätigt, sollten wir besonders aufmerksam sein. Und wenn jemand behauptet, die Dinge seien ganz einfach, obwohl sie offensichtlich kompliziert sind, lohnt sich die Frage: Was soll ich glauben – und warum soll ich es gerade jetzt glauben?
Freiheit beginnt im eigenen Denken
Manipulation lässt sich nicht vollständig verhindern. Menschen werden immer versuchen, andere zu überzeugen, zu beeinflussen und für ihre Interessen zu gewinnen. Das gehört zur menschlichen Kommunikation. Eine freie Gesellschaft kann deshalb nicht manipulationsfrei sein. Sie muss jedoch widerstandsfähig gegen Manipulation sein.
Diese Widerstandsfähigkeit beginnt nicht erst bei Gesetzen oder Institutionen. Sie beginnt im einzelnen Menschen: in der Fähigkeit, eine starke emotionale Reaktion auszuhalten, bevor man handelt; in der Bereitschaft, die eigene Überzeugung zu hinterfragen; in der Fähigkeit, zwischen einem Argument und seiner Verpackung zu unterscheiden.
Wer politische Sprache verstehen will, sollte deshalb nicht nur fragen: „Was wird gesagt?“, sondern auch: „Wie wird es gesagt?“ „Welche Gefühle werden angesprochen?“ „Welche Wirklichkeit wird durch diese Worte konstruiert?“ Und schließlich: „Wem nützt es, wenn ich die Welt genau so sehe?“
Diese Fragen machen uns nicht immun gegen Manipulation. Aber sie schaffen etwas Entscheidendes: einen Moment zwischen Reiz und Reaktion. Und genau in diesem Moment liegt ein Stück Freiheit. Denn Worte können Waffen sein. Aber sie müssen keine sein.
Es liegt auch an uns, ob wir sie unkritisch weiterreichen, oder ob wir lernen, ihre Wirkung zu erkennen.
Führungskräfte dürfen ihre eigene Energie ernst nehmen. Nicht als Luxus, sondern als Voraussetzung. - Foto: fizkes/iStock
Müdigkeit wird in Unternehmen oft privat behandelt. Wer müde ist, soll sich erholen, Sport machen, früher schlafen, besser planen. Das kann richtig sein. Aber manchmal ist Müdigkeit kein individuelles Problem. Sie ist ein strategisches Signal.
Wenn ein ganzes Führungsteam gereizt ist, wenn Mitarbeiter nur noch abarbeiten, wenn Humor verschwindet, wenn Entscheidungen schwerer werden und kleine Konflikte groß wirken, dann geht es nicht nur um einzelne Akkus. Dann zeigt das System Überlast.
Energie ist eine Führungsressource. Ohne Energie gibt es keine Geduld, keine Klarheit, keine Kreativität und keine gute Entscheidungskultur. Wer dauerhaft leer ist, führt enger, härter oder ausweichender. Selten besser.
Ein Unternehmer sagte: „Ich erkenne mich manchmal selbst nicht mehr. Ich bin kurz angebunden und nenne das dann Klarheit.“ Dieser Satz war ehrlich. Und er zeigte: Müdigkeit verändert Führungssprache.
Genug gearbeitet. Genug so getan, als sei Erschöpfung nur der Preis für Verantwortung.
Organisationale Müdigkeit erkennt man an Mustern:
Themen werden vertagt, obwohl sie wichtig sind.
Menschen reagieren empfindlicher als früher.
Entscheidungen dauern länger, weil niemand mehr innere Luft hat.
Fehler nehmen zu, ohne dass Kompetenz fehlt.
Zynismus ersetzt Gestaltung.
Was hilft, sind nicht nur Pausen. Pausen sind wichtig. Aber strategisch entscheidend ist die Frage: Was macht uns dauerhaft müde?
Ein Team führte eine monatliche Energiebilanz ein. Nicht therapeutisch. Praktisch. Drei Spalten: „Gibt Energie,“ „Nimmt Energie, „Muss entschieden werden“. Daraus entstanden erstaunlich konkrete Maßnahmen: ein Bericht weniger erstellt, ein Konfliktthema auf den Tisch gebracht, ein Projekt gestoppt und ein Entscheidungsweg verkürzt.
Müdigkeit wurde damit nicht beklagt, sondern genutzt. Als Hinweis auf Reibung, Überlastung und fehlende Klarheit.
Führungskräfte dürfen ihre eigene Energie ebenfalls ernst nehmen. Nicht als Luxus, sondern als Voraussetzung. Wer nie innehält, wird irgendwann von seinen Reaktionen geführt.
Ein guter Start ist die Frage: „Was kostet uns immer wieder Kraft, ohne dass es Wirkung erzeugt?“ Diese Frage führt oft direkt zu den Themen, die schon lange bearbeitet werden müssten.
Genug gearbeitet. Welches Müdigkeitssignal ignoriert Ihr Unternehmen, obwohl es längst Führung verlangt?
Welche Aufgabe halten Sie fest, obwohl sie eigentlich ein Lernfeld für jemand anderen wäre? - Foto: Sergii Kozii/iStock
Viele Führungskräfte tragen zu viel. Nicht aus Eitelkeit, sondern oft aus Verantwortungsgefühl. Sie wollen Qualität sichern, Kunden schützen, Mitarbeiter entlasten und Risiken vermeiden. Und irgendwann merken sie: Alle sind entlastet – außer ihnen selbst.
Der Satz „Ich mache das schnell selbst“ ist kurzfristig verführerisch. Er spart Erklärung, Rückfragen und mögliche Fehler. Langfristig ist er teuer. Denn er verhindert Lernen, Verantwortung und Skalierung.
Delegation ist nicht das Abwerfen von Arbeit. Delegation ist die bewusste Entwicklung von Verantwortung.
Ein Inhaber hatte jede größere Angebotsprüfung selbst gemacht. Sein Argument: „Das geht schneller.“ Das stimmte. Für den einzelnen Vorgang. Aber nicht für das Unternehmen. Denn niemand lernte, worauf es ankam. Also blieb er Engpass. Wir entwickelten eine Checkliste, zwei Freigabestufen und ein Nachgespräch pro Woche. Nach zwei Monaten konnte sein Team 80 Prozent der Fälle selbst vorbereiten.
Genug gearbeitet. Genug selbst getragen, wenn eigentlich andere wachsen müssten.
Gute Delegation braucht fünf Elemente:
Ergebnis: Was soll am Ende vorliegen?
Bedeutung: Warum ist das wichtig?
Spielraum: Was darf entschieden werden?
Unterstützung: Wo gibt es Hilfe?
Review: Wann schauen wir auf Ergebnis und Lernen?
Ohne diese Punkte ist Delegation oft nur Aufgabenweitergabe. Dann entsteht genau das, was Führungskräfte nervt: Rückfragen, Unsicherheit und halbfertige Ergebnisse. Nicht, weil Menschen unfähig sind, sondern weil Verantwortung nicht sauber übergeben wurde.
Delegation verlangt auch Selbstdisziplin. Wer abgibt, darf nicht bei der ersten Abweichung wieder übernehmen. Sonst lernt das Team: Eigenständigkeit ist nur erlaubt, solange sie genauso aussieht wie beim Chef.
Ein hilfreicher Satz lautet: „Ich hätte es anders gemacht, aber deine Lösung erfüllt den Zweck.“ Dieser Satz entwickelt mehr Verantwortung als jede Schulung.
Natürlich gibt es Grenzen. Nicht jede Aufgabe passt zu jeder Person. Aber gerade deshalb muss Delegation bewusst gestaltet werden: mit Kompetenzaufbau, Feedback und Rückendeckung.
Führung wird leichter, wenn Verantwortung wächst. Aber Verantwortung wächst nicht im Schatten einer Führungskraft, die alles festhält.
Genug gearbeitet. Welche Aufgabe halten Sie fest, obwohl sie eigentlich ein Lernfeld für jemand anderen wäre?
Ein Forschungstaucher untersucht Altmunition in der Ostsee. Im Bild eine Seemine in der Kollberger Heide vor Kiel. - Foto: Christian Howe, BMUV
In Kürze:
Auf dem Meeresgrund der Nord- und Ostsee befinden sich rund 1,6 Millionen Tonnen an Altmunition.
Im Laufe der Jahrzehnte zersetzen sich die Materialien und gefährliche Schadstoffe gelangen in die marine Umwelt.
Zur Bergung hat die Bundesregierung ein Sofortprogramm in die Wege geleitet.
Die Kosten dafür liegen im dreistelligen Millionenbereich. Verfahren stecken noch in der Erprobung.
Für Badegäste besteht keine unmittelbare Gefahr. Verwechslungsgefahr besteht bei Strandfunden.
Tausende Badegäste strömen jeden Sommer an die Nord- und an die Ostsee. Oft unwissend darüber, dass sich in diesen Gewässern giftige Relikte aus Kriegszeiten befinden, die auf den Meeresgrund ruhen. Der nagende Zahn der Zeit setzt deren verschiedenen Schadstoffe frei.
Doch was bedeutet das für Anwohner und Besucher der Region und was passiert allgemein mit dieser Altmunition? Antworten dazu erhielt Epoch Times vom Schiffbau-Ingenieur Dr. Wolfgang Sichermann von der Seascape GmbH. Sie koordiniert im Auftrag des Bundesumweltministeriums das „Sofortprogramm Munitionsaltlasten in Nord- und Ostsee“.
Der Schiffbauingenieur Dr. Wolfgang Sichermann.
Foto: D. Möllenhoff
Epoch Times: Guten Tag, Herr Sichermann. Wie ist die momentane Lage in Nord- und Ostsee bezüglich Altmunition?
Wolfgang Sichermann: Es liegen die von Experten geschätzten rund 1,6 Millionen Tonnen Munition in deutschen Meeresgebieten. Munition, die immer stärker korrodiert. Die größten Mengen davon finden sich konzentriert in den „Munitionsversenkungsgebieten“.
Manche Munitionskörper sind noch verschlossen und im guten Zustand, andere schon völlig verschwunden. Explosivstoffe liegen dort frei im Wasser und lösen sich langsam auf.
Eine geborgene Munitionskiste am 13. September 2024.
Foto: BMUV
Welche Folgen hat das für die marine Tierwelt? Welche Folgen hat das für den Menschen, etwa Badegäste?
Bereits jetzt ist nachweisbar, dass Muscheln und Fische in Nähe von Versenkungsgebieten mit sprengstofftypischen Verbindungen stärker belastet sind. Bei standorttreuen Fischarten, in denen sich TNT und dessen Abbauprodukte nachweisen lassen, ist auch eine Zunahme von Tumoren beobachtet worden.
Badegäste und Wassersportler müssen sich keine Sorgen machen: Die Konzentrationen sind im Allgemeinen so gering, dass ein Wasserkontakt keine Probleme verursacht. Die Munitionsversenkungsgebiete befinden sich in deutlichem Abstand vom Ufer. Auf Seekarten sind sie mit „Munition/unrein“ gekennzeichnet, man darf hier nicht ankern und nicht fischen.
Auswirkungen der Munitionsaltlasten in Nord- und Ostsee.
Eine konkrete Gefährdung entsteht allerdings, wenn Munition oder Munitionsbestandteile an Land gespült werden. Direkter Hautkontakt mit Sprengstoffen kann Vergiftungen hervorrufen. Besonders tückisch ist entzündlicher weißer Phosphor, der vermeintlich für Bernstein gehalten wird. In Gegenden, wo dies bereits mehrfach aufgetreten ist, gibt es meist Aufklärungstafeln.
Informationen zum richtigen Umgang mit Strandfunden finden sich zum Beispiel in einem Faltblatt des Landesamtes für Arbeitsschutz, Soziales und Gesundheit von Schleswig-Holstein.
Wie realistisch sind die Pläne oder Versprechen der Regierung, diese Altmunition zu bergen? Gibt es Auflagen, die erfüllt werden müssen?
Das Sofortprogramm Munitionsaltlasten in Nord- und Ostsee ist kein „Versprechen“, sondern eine 2023 begonnene Maßnahme, um die Voraussetzungen für eine systematische und umweltgerechte Bergung und Entsorgung von Munitionsaltlasten auf See zu schaffen.
Neben dem Verbesserungsgebot der Wasserrahmenrichtlinie bestehen keine konkreten Auflagen. Die Bundesregierung handelt hier nach dem Vorsorgeprinzip. Anders verhält es sich in Fällen, wenn von Kampfmitteln unmittelbare Gefahren ausgehen, etwa beim Auffinden von Blindgängern in Seeschifffahrtsstraßen oder bei Infrastrukturmaßnahmen.
Für die Beseitigung der Munitionsaltlasten ohne unmittelbare Gefahr gibt es auch keine gesetzliche Verpflichtung. Die Bundesregierung wird mit dem Sofortprogramm freiwillig tätig – zur Abwendung langfristiger Umwelt- und auch Gesundheitsschäden.
Ablauf des Sofortprogramms Munitionsaltlasten in Nord- und Ostsee. Foto: BMUKN
Welche Herausforderungen gibt es im Vorfeld oder Prozess der Bergung?
Mit der Identifikation und Bergung von Munition in Versenkungsgebieten betreten wir Neuland. Einerseits können wir annehmen, dass der Großteil der Munition unbezündert beziehungsweise nicht scharf ist. Andererseits muss jedes einzelne Objekt mit der gebotenen Sorgfalt behandelt werden. Die besondere Herausforderung liegt also in der Quantität. Es gilt einen entsprechend sicheren und effizienten Prozess zu entwickeln.
Zu diesem Zweck haben wir in den Jahren 2024 und 2025 Pilotbergungen in der Lübecker Bucht und vor Boltenhagen durchgeführt. Ziel war es, Erkenntnisse über Art und Zustand der versenkten Kampfmittel zu gewinnen und die Leistungsfähigkeit der eingesetzten Bergetechnologien zu ermitteln.
Darüber hinaus wurde bei der Pilotierung deutlich, dass die sonst bei Gefahrenabwehr eingesetzten Verfahren und Regeln keine Anwendung bei der Kampfmittelbergung aus Umweltschutzgründen finden konnten. Bund und Länder bemühen sich nun hier langfristig Klarheit herzustellen.
Die Bergung ist nur die eine Seite der Medaille. Die andere ist die umweltgerechte Entsorgung (Vernichtung) der geborgenen Munition. Auch hier stehen wir vor einem Mengenproblem. Die bestehenden Entsorgungsanlagen an Land sind ausgelastet. Der Kern des Sofortprogramms ist es daher, die erste auf See betriebene Entsorgungsanlage zu entwickeln und zu bauen.
Pilotierungsarbeiten vor Pelzerhaken West.
Foto: Helen Fischer, BMUV
Welche Verfahren gibt es hierzulande? Welche sind erprobt?
Zur Verwertung und Entsorgung von Kampfmitteln und Explosivstoffen stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung. Für das breite Spektrum an Explosivstoffen in Weltkriegsmunition hat sich jedoch eine kontrollierte Verbrennung als zielführend erwiesen. Entsprechende Anlagen arbeiten an Land zuverlässig seit Jahrzehnten.
Insbesondere die Technologie zur Abgasreinigung wurde kontinuierlich verbessert. Hier gilt es eine bestehende Technologie reif für den sicheren und robusten Einsatz auf See zu machen.
Und wie wird das im Ausland gehandhabt?
Speziell die Ostseeanrainerstaaten sind sich der Situation sehr bewusst. Dabei beschränken sich die meisten Aktivitäten auf Monitoring und auf die Untersuchung und Prognose von Auswirkungen.
Was Bergung und Entsorgung betrifft, so blicken alle mit Interesse auf das deutsche Programm. Auch von außerhalb der EU, denn verklappte Munition ist ein weltweites Problem.
Welche Kosten verursacht diese Altmunition in der Ostsee? Wie viel die in der Nordsee?
Meines Wissens gibt es hierzu noch keine belastbaren Zahlen. Es sind auch sehr unterschiedliche Effekte, die dabei zu berücksichtigen sind.
Neben den direkten Kosten für die Beseitigung von Altmunition in konkreten Gefahrensituationen nehmen Unternehmen viel Geld in die Hand, um eine Kampfmittelfreiheit bescheinigen zu können, bevor Infrastrukturmaßnahmen beginnen können.
Dabei stellen sich folgende Fragen: Wie ist die bereits festgestellte Beeinträchtigung des Gewässerzustandes und der Lebewesen monetär zu bewerten? Hat dies beispielsweise auch Auswirkungen auf die Artenvielfalt, Fischereierträge oder die Fähigkeit der Meere Kohlendioxid zu binden? Welche ökologischen Folgekosten hätte ein Nichtstun?
Eine konkrete Summe nannte hierzu das Bundesministerium für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit (BMUKN). Gegenüber Epoch Times teilte ein Sprecher mit, dass die Bundesregierung für das Sofortprogramm bisher 100 Millionen Euro zur Verfügung gestellt habe.
Nach Ende des Sofortprogramms werde der Bund für den Zeitraum von insgesamt sechs Jahren die Finanzierung der Munitionsbergung vollständig übernehmen, im Rahmen einer Pilotphase, wie das Ministerium mitteilte. Hierfür sind im aktuellen Finanzplanungszeitraum 50 Millionen Euro pro Jahr ab 2028 vorgesehen. Neben möglichen Folgekosten sind auch die Gesamtkosten der Bergung und Entsorgung zum jetzigen Zeitpunkt unbekannt.
Aktuell sind mehrere große Bauprojekte in Nord- und Ostsee geplant wie Windparks. Inwieweit beeinflussen die Schadstoffe der Altmunition diese Vorhaben?
Die Schadstoffe aus der Munition selbst haben hier keinen Einfluss auf die Aktivitäten. Es erfordert jedoch Zeit und Geld, die Flächen für die jeweiligen Projektplanungen nutzbar zu machen.
Wie lange wird es ungefähr dauern, bis Nord- und Ostsee komplett frei von gefährlicher Munition sind? Ist das überhaupt möglich?
Das hängt von den verfügbaren Ressourcen und der Definition von „gefährlich“ in diesem Zusammenhang ab. Auf dem Meeresgrund freiliegende Sprengstoffe liefern den höchsten Eintrag an Schadstoffen, diese gilt es vorrangig zu entfernen.
In der diesbezüglich besonders gut erforschten Lübecker Bucht gehen wir davon aus, dass bis zu einem Drittel der versenkten Munition sichtbar auf dem Meeresboden aufliegt. Davon sind wiederum manche Munitionskörper bereits stark korrodiert, andere noch relativ gut erhalten, also verschlossen. Dies verändert sich im Laufe der Zeit.
Mit der Fokussierung auf sogenannte Hotspots, als Bereiche in denen hohe Schadstoffkonzentrationen entstehen, könnte schnell eine substanzielle Verbesserung geschaffen werden.
Die komplette Entsorgung der auf dem Meeresboden der Lübecker Bucht aufliegende Munition mit unserer ersten Anlage würde ungefähr 20 Jahre benötigen. Bei zwei Anlagen entsprechend halb so lange. Vorausgesetzt wir finden auch ausreichend Personal. Wie gesagt, es ist eine Ressourcenfrage.
Tempo entsteht durch Klarheit, nicht durch Hektik. - Foto: Yaroslav Olieinikov/iStock
„Wir müssen schneller werden.“ Dieser Satz fällt oft, wenn der Druck steigt. Kunden erwarten Tempo, Märkte bewegen sich, Technik verändert Abläufe und KI verspricht Beschleunigung. Also lautet die erste Reaktion: schneller.
Doch viele Organisationen sind nicht zu langsam, weil Menschen trödeln. Sie sind langsam, weil Arbeit zu viele Schleifen hat. Das zeigt sich in Rückfragen, Freigaben, unklaren Rollen, wechselnden Prioritäten, doppelter Dokumentation und zu vielen parallelen Projekten.
Wer in so einem System einfach schneller werden will, erhöht nur die Reibung. Dann wird mehr gedrückt, mehr kontrolliert, mehr erinnert. Die Menschen laufen schneller im Kreis.
Tempo entsteht durch Klarheit, nicht durch Hektik.
Ein Team brauchte für einfache Kundenfreigaben oft mehrere Tage. Niemand war faul. Es war nur unklar, wer welche Entscheidung treffen durfte. Nach einer Rollenklärung sank die Durchlaufzeit deutlich. Nicht, weil alle schneller arbeiteten. Sondern weil weniger gewartet wurde.
Genug gearbeitet. Genug Geschwindigkeit gefordert, ohne die Bremsen im System zu lösen.
Drei Bremsen sind besonders häufig:
Unentschiedenheit: Themen bleiben offen und erzeugen Folgeschleifen.
Parallelität: Zu viele Aufgaben konkurrieren um dieselbe Aufmerksamkeit.
Absicherung: Menschen fragen lieber nach, weil der Rahmen nicht klar ist.
Wer Tempo will, sollte nicht zuerst fragen: „Wie werden wir schneller?“ Sondern: „Wo verlieren wir Zeit, ohne Wert zu schaffen?“
Das verändert die Perspektive. Plötzlich geht es nicht um Druck auf Menschen, sondern um Gestaltung von Arbeit.
Ein guter Wochenimpuls: Wählen Sie einen wiederkehrenden Prozess und messen Sie nicht die Bearbeitungszeit, sondern die Wartezeit. Häufig liegt dort der größte Hebel. Die Arbeit selbst dauert vielleicht zwei Stunden. Aber sie liegt drei Tage herum, weil Entscheidungen fehlen.
KI kann hier helfen, aber nur, wenn der Prozess klar ist. Ein unklarer Prozess wird durch KI nicht automatisch schlank. Er wird nur schneller undurchsichtig.
Wirksames Tempo braucht daher drei Dinge: klaren Start, klare Entscheidungspunkte und klares Ende. Alles andere ist Bewegung.
Genug gearbeitet. Wo fordert Ihr Unternehmen Tempo, obwohl eigentlich Klarheit fehlt?
Buchvorstellung Jonas Schreiber "realtalk" am 25.08.26. - Foto: Mit freundlicher Genehmigung von Jonas Schreiber
Die Schüler in Deutschland erzielten bei PISA so schlechte Ergebnisse wie nie zuvor. Inzwischen verfehlt etwa jeder dritte Jugendliche das Mindestniveau. Wie der Schulalltag an deutschen Schulen aussieht und was die Ursachen für die schlechten PISA-Ergebnisse sein könnten, darüber haben wir mit dem Realschullehrer und Buchautor Jonas Schreiber gesprochen.
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Herr Schreiber, wenn Sie an Ihr erstes Jahr als Lehrer zurückdenken, was hat sich seitdem im Schulalltag verändert?
Generell sind die Anforderungen an die Schüler deutlich reduziert worden. Das merke ich natürlich an den Prüfungen, die ich durchführe, aber auch daran, wie ich meine Arbeitsblätter gestalten muss. Die Lesekompetenzen sind zurückgegangen. Das heißt, ich muss deutlich mehr umgangssprachliche Wörter erklären, sei es auf Arbeitsblättern oder im Unterricht. Letztens hat beispielsweise ein Achtklässler gefragt, was eine Dachrinne ist.
Worauf führen Sie das zurück?
Das hat viele Ursachen. Ein Grund ist sicherlich das Elternhaus, in dem weniger vorgelesen wird. Zudem wird teilweise zu Hause überhaupt kein Deutsch gesprochen. In den PISA-Studien war von knapp 30 Prozent der Jugendlichen die Rede, bei denen zu Hause überwiegend kein Deutsch gesprochen wird.
Das erschwert den Spracherwerb und schränkt die Möglichkeiten, dem Unterricht zu folgen, ein. Hinzu kommen die wachsende Digitalisierung und die verstärkte Handynutzung, die Einfluss auf die Sprachentwicklung, die Lesekompetenz und die Fähigkeit, strukturiert zu denken, haben.
Aber was können Schüler heute leistungstechnisch nicht mehr oder nicht mehr so gut, was vor zehn Jahren noch selbstverständlich war?
Bildung wird nicht mehr so hoch gehängt. Das sagen mir die Schüler auch ins Gesicht. Wenn ich etwas jedoch nicht mehr so sehr schätze, dann gebe ich mir auch weniger Mühe und mache nur noch das Nötigste. Gleichzeitig werden die Prüfungsanforderungen herabgesetzt. Dadurch kommen die Schüler zwar leichter durchs Schulleben. Das reduziert aber logischerweise auch die Endergebnisse und somit die eigene Leistungsfähigkeit.
Was aber würde passieren, wenn man die Leistungsanforderungen hoch lässt und diese gar nicht erfüllt werden können?
Ich glaube, die Anforderungen wurden vor allem deshalb abgesenkt, damit niemand an seiner eigenen Leistungsgrenze scheitern muss. In den Medien wird das Abitur und das Studium immer als das Allerwichtigste dargestellt. Das sehe ich als Realschullehrer anders — auch handwerkliche Berufe werden gebraucht und sind genauso wertvoll.
Bei mir endet die Realschule mit der Mittleren Reife. Was danach kommt, entscheidet aber der Notenschnitt: Wer an die Fachoberschule will und von dort ans Studium, braucht in Deutsch, Mathematik und Englisch einen bestimmten Durchschnitt. Damit hängt an jeder einzelnen Note plötzlich eine Lebensentscheidung. Genau da entsteht der Druck — von den Eltern, die den akademischen Weg für ihr Kind schon festgelegt haben, obwohl eine praktische Ausbildung viel besser passen würde.
Diesen Druck spürt man als Lehrkraft bei jeder Schulaufgabe, und er wirkt immer in eine Richtung: mildere Aufgaben, großzügigere Bewertung, mehr Wiederholungsmöglichkeiten.
Kurzfristig kommen die Schüler dadurch leichter durch. Aufgeschoben ist aber nicht aufgehoben. Ein Mathematikprofessor hat mir erzählt, dass viele Studienanfänger die Grundkompetenzen in Mathematik gar nicht mitbringen und erst einmal ein Semester lang nachlernen müssen. Wir verlegen das Scheitern also nur nach hinten, dahin, wo es teurer wird. Eigentlich sollte jeder das machen, wofür er sich begeistert und was ihm Spaß macht.
Oft werden Lehrermangel, große Klassenstärken und die Herausforderung durch einen hohen Anteil an Kindern mit Migrationshintergrund als Gründe für eine schlechte Unterrichtsqualität genannt. Sind das tatsächlich die ausschlaggebenden Faktoren?
Sie haben jetzt viele Punkte genannt, die da reinspielen. Wenn ich mir allerdings die Hattie-Studie anschaue, eine der größten neuseeländischen Meta-Studien zu den Qualitätsfaktoren für gutes Lernen, dann ist die Anzahl der Lehrkräfte beziehungsweise die Klassenstärke nur eine sehr geringe Einflussgröße. Entscheidend sind stattdessen die Kompetenz der Lehrer und die Qualität der Beziehung zwischen Lehrer und Schüler.
Ich freue mich auch über Klassengrößen zwischen 15 und 20 Schülern. Doch ich weiß, dass dafür das nötige Lehrpersonal fehlt und dass dies extrem viel kosten würde. Ein weiterer Punkt ist die Migration. Seit Beginn der Migrationswelle im Jahr 2015 sind die Leistungsergebnisse in den Schulen gesunken.
An meinen Schulen lag der Migrationsanteil meistens zwischen 50 und 80 Prozent. Diese Schüler besitzen in der Regel bereits die deutsche Staatsbürgerschaft. Ob sie sich als Deutsche fühlen, ist eine andere Geschichte. Oft sagen mir diese Schüler offen ins Gesicht, dass sie keine Deutschen sind.
Dann erkläre ich ihnen: „Wenn du die deutsche Staatsbürgerschaft hast, dann bist du deutsch.“ Das ist ein komplexes Problem, das wir aktuell noch gar nicht angehen, das aber dringend gelöst werden muss. Diesen Schülern fehlt eine Identität innerhalb unserer Gemeinschaft. Das macht den Schulalltag zusätzlich schwierig.
Nach den PISA-Ergebnissen merkte Bundeskanzler Friedrich Merz an, dass Bildung und Erziehung nicht an den Staat „outgesourct“ werden könnten, sondern dass auch die Familie Verantwortung trage. Wie sehen Sie das?
Definitiv. Kindern, die zu mir kommen – sei es in der Realschule oder in der Grundschule – und kein Deutsch können, können wir nicht mehr so helfen, wie es notwendig wäre. Denn ich muss meinen Unterricht für die anderen Kinder durchziehen und dafür sorgen, dass die Klasse funktioniert.
Das bedeutet, dass wir deutlich früher mit sprachlicher Förderung beginnen müssen. Entweder als Gemeinschaft, wie es bereits in einigen Bundesländern mit Vorklassen vor der Grundschule praktiziert wird, in denen das Kind die deutsche Sprache lernt. Oder aber – und das ist auch mein Plädoyer – die Familie gewinnt wieder deutlich an Wertigkeit und übernimmt mehr Verantwortung.
Ein Negativbeispiel ist: Im Restaurant oder im Urlaub sieht man oft, dass viele Eltern ihren Kleinkindern oder Grundschulkindern ein Handy oder Tablet in die Hand drücken, damit das Kind ruhig ist und sie ihre Ruhe haben. Eigentlich müsste sich ein Elternteil mit dem Kind beschäftigen und es erziehen, dass es in besonderen Situationen oder an bestimmten Orten leise sein muss oder sich aufs Essen konzentriert. Das sollte selbstverständlich sein.
Welchen Einfluss haben digitale Geräte auf die Lernfähigkeit?
Aufgrund des Social-Media-Konsums ist die Aufmerksamkeitsspanne extrem gering geworden. Denn dort gibt es alle paar Sekunden einen neuen Reiz und Inhalt. Dadurch haben Kinder verlernt, sich über einen längeren Zeitraum mit etwas zu beschäftigen oder sich auf etwas zu konzentrieren. In der Schule haben sie dann Probleme, ein Arbeitsblatt konzentriert zu lesen und den Inhalt zu verstehen.
Ein anderes Thema ist die zunehmende Digitalisierung an Schulen. Bei uns hat jedes Kind ab der siebten Klasse die Möglichkeit, ein iPad zu bekommen. Ab der fünften Klasse gibt es sogenannte iPad-Koffer. Das heißt, wir sollen sehr viel mit iPads arbeiten. Als Lehrkraft habe ich natürlich die Herausforderung, zu kontrollieren, dass die 30 Kinder im Unterricht nicht mit den iPads spielen.
Gleichzeitig soll ich unterrichten, die Fortschritte der Schüler beobachten und herausfinden, wer Unterstützung braucht. Daher haben viele von uns Lehrern die Nutzung der iPads mittlerweile stark reduziert. Natürlich ist das iPad super geeignet, wenn die Schüler mal etwas suchen und recherchieren sollen.
Wie kann man die Motivation fördern, sich zu bilden, und wie kann man Freude am Lernen und an der Schule vermitteln?
Ich glaube, man muss viel Demut und Dankbarkeit vorleben, dafür, dass wir in einem Land leben dürfen, in dem es uns so gut geht und in dem wir uns nicht vor Krieg und Tod fürchten müssen.
Den Kindern sollten aber auch Grenzen gesetzt werden. Du kannst nicht heute das und morgen das haben. Wir kaufen dir nicht alles und auch nicht zu jeder Zeit, sondern zu besonderen Anlässen wie Geburtstagen oder Weihnachten gibt es Geschenke. Außerdem sollte Bildung als wertvolles und wichtiges Gut vermittelt werden, denn damit kannst du im Leben viel erreichen und Wissen anhäufen. Das sehe ich als Aufgabe des Elternhauses.
Wie würde Ihr idealer Schulalltag aussehen?
Die Bürokratie müsste deutlich reduziert werden. Gleichzeitig muss es wieder möglich sein, den Eltern transparent und direkt die Schulleistung und das Sozialverhalten ihrer Kinder zu vermitteln. Ich habe beides im Auftrag, Bildung und Erziehung, und stehe auch zu beidem — nur frisst die Erziehung inzwischen den größten Teil meiner Stunde: zuhören, warten können, jemanden ausreden lassen, alles Dinge, die früher von zu Hause kamen. Hinten runter fällt die Bildung — und genau dafür bin ich ausgebildet.
Was man sofort machen könnte: Erstens eine verpflichtende Vorklasse für jeden, der kein Deutsch kann: Wer bei der Einschulung kein Deutsch spricht, lernt es vorher — nicht nebenher im Regelunterricht, wo es weder ihm noch den anderen 29 Schülern hilft.
Zweitens verpflichtende Förderstunden am Nachmittag in den Kernfächern für die, die zurückliegen — verpflichtend, nicht freiwillig, denn freiwillig kommen genau die nicht, die es bräuchten. Das bindet wenige Lehrerstunden und wirkt sofort.
Warum haben Sie als Lehrer das Buch „Realtalk: Lehreralltag“ geschrieben?
Ich hatte einen Neuntklässler, der diese Klassenstufe bereits zum dritten Mal durchlief. Erneut war er dabei, das Klassenziel zu verfehlen. Der Vater bat daher um ein Gespräch. Pünktlich um 07:30 Uhr standen der Vater und ein Mann im Anzug vor der Tür. Vom Sohn war nichts zu sehen. Er kam wie so häufig zu spät.
Daraufhin sagte ich scherzhaft zur Schulleitung: „Der Herr im Anzug wird doch jetzt nicht der Anwalt sein.“ Tatsächlich war dies aber der Fall. Der Vater warf uns vor, wir würden dem Sohn mit Absicht schlechte Noten geben. Früher saßen Lehrer und Eltern gemeinsam zusammen und versuchten für das Kind eine gute Lösung zu finden.
Ich liebe meinen Beruf und möchte noch 40 Jahre als Lehrer arbeiten, denn es ist einfach schön, mit den Schülern zu arbeiten. Aber so, wie es jetzt ist, ist ein konstruktives Lehren nicht mehr möglich. Das sieht man auch an den mittlerweile hohen Aussteigerzahlen im Lehrberuf. Das Buch soll ein Weckruf sein, dass wir auf einem absteigenden Ast sind und wohin wir wieder zurück müssen.
Vielen Dank für das Interview!
Das Buchcover von „Realtalk: Lehreralltag“
Foto: Mit freundlicher Genehmigung von Jonas Schreiber
Natürlich darf man sich ärgern. Die Frage ist nur: Bleibt es beim Ärger oder entsteht daraus Handlung? - Foto: doble-d/iStock
Viele Unternehmer sind müde. Nicht von Arbeit allein, sondern von der Summe äußerer Zumutungen: neue Vorschriften, wechselnde politische Signale, unklare wirtschaftliche Rahmenbedingungen, steigende Kosten, Fachkräfteengpässe, Berichtspflichten und gesellschaftliche Erwartungen.
Man kann darüber klagen. Manchmal muss man es auch. Aber Führung beginnt nicht bei der Klage. Führung beginnt bei der Frage: Was liegt trotz allem in unserem Einfluss?
Dieser Satz ist nicht naiv. Er blendet äußere Belastungen nicht aus. Er verhindert nur, dass sie innerlich alles beherrschen.
Ein Geschäftsführer sagte: „Ich weiß manchmal gar nicht mehr, worauf ich mich verlassen kann.“ Das ist ein zentraler Punkt. Wenn der äußere Rahmen unsicher wird, braucht das Unternehmen innen umso mehr Verlässlichkeit: klare Prioritäten, saubere Entscheidungen, ruhige Kommunikation und stabile Werte.
Genug gearbeitet. Genug so getan, als könne man äußere Unsicherheit durch noch mehr hektische Reaktion beherrschen.
Führung unter schwierigen Rahmenbedingungen braucht vier Ebenen:
Einordnung: Was betrifft uns wirklich und was ist nur Lärm?
Entscheidung: Was tun wir jetzt, was beobachten wir, was lassen wir?
Kommunikation: Was sagen wir dem Team, damit keine Fantasie entsteht?
Selbstschutz: Welche Energie dürfen äußere Themen nicht dauerhaft verbrauchen?
Ein Unternehmen führte ein monatliches „Rahmenradar“ ein. 30 Minuten. Keine Grundsatzdebatten. Nur drei Fragen: Was verändert sich außen? Was bedeutet das für uns? Was entscheiden wir daraus? Das Format nahm Druck aus Flurgesprächen, weil Themen einen Ort bekamen.
Gerade politische und bürokratische Themen werden gefährlich, wenn sie nur emotional im Raum hängen. Dann entsteht Zynismus. Und Zynismus ist teuer, weil er Gestaltungskraft frisst.
Natürlich darf man sich ärgern. Die Frage ist nur: Bleibt es beim Ärger oder entsteht daraus Handlung?
Ein hilfreicher Satz lautet: „Wir können den Rahmen nicht allein ändern, aber wir können entscheiden, wie wir darin führen.“ Das ist kein Rückzug. Das ist Führungsrealismus.
Beim b-steps summit 2026 gehört auch diese Ebene dazu: Unternehmer brauchen keine Durchhalteparolen, sondern Arbeitsformen, mit denen aus Belastung wieder Struktur wird.
Genug gearbeitet. Welches äußere Thema bindet bei Ihnen zu viel innere Energie, ohne dass daraus eine Entscheidung entsteht?
Genug im Außen repariert, wenn innen keine Klarheit ist. - Foto: DragonImages/iStock
Führung beginnt selten im Team. Sie beginnt im Kopf der Führungskraft. Das klingt schlicht, ist aber im Alltag unbequem. Denn es ist leichter, über unklare Mitarbeiter, politische Rahmenbedingungen, Bürokratie, Kunden oder Technik zu sprechen als über die eigene innere Ordnung.
Viele Führungskräfte sind nicht fachlich überfordert. Sie sind mental überfüllt. Zu viele offene Schleifen. Zu viele unausgesprochene Erwartungen. Zu viele Entscheidungen, die innerlich schon getroffen, aber äußerlich noch nicht ausgesprochen sind.
Diese innere Unordnung bleibt nicht privat. Sie wirkt. Im Ton. In der Geduld. In der Art, wie Aufgaben übergeben werden. In der Neigung, zu kontrollieren oder Gespräche zu vermeiden.
Ein Unternehmer sagte: „Ich merke, dass ich schneller genervt bin, aber ich weiß nicht warum.“ Wir schauten nicht zuerst auf sein Team, sondern auf seinen Kopf. Dort lagen: ein ungeklärtes Personalthema, drei nicht priorisierte Projekte, ein Konflikt mit einem Kunden und die Angst, im Herbst nicht genug Tempo zu haben. Kein Wunder, dass kleine Rückfragen plötzlich groß wirkten.
Genug gearbeitet. Genug im Außen repariert, wenn innen keine Klarheit ist.
Selbstführung ist keine Wellness. Sie ist Führungsfähigkeit. Drei Fragen helfen:
Was beschäftigt mich, ohne dass ich es entschieden habe?
Wo reagiere ich aus Müdigkeit statt aus Haltung?
Welche Erwartung habe ich nie klar ausgesprochen?
Ein kurzes Ritual kann reichen: freitags 20 Minuten Führungsinventur. Was ist offen? Was muss entschieden werden? Welches Gespräch ist fällig? Was muss nächste Woche nicht passieren?
Das klingt unspektakulär. Aber es verhindert, dass Führung zur Reaktion wird.
Selbstführung zeigt sich besonders unter Druck. Wenn die Politik neue Anforderungen bringt, Kunden unruhig werden, Mitarbeiter Orientierung suchen und KI zusätzliche Fragen aufwirft, braucht es Führungskräfte, die nicht nur funktionieren, sondern sich selbst sortieren können.
Ein starker Satz lautet: „Ich nehme mir Zeit zum Sortieren, damit ich nicht unsortiert führe.“ Dieser Satz wirkt zunächst wie Luxus. In Wahrheit ist er Verantwortung.
Wer sich selbst nicht führt, führt andere oft aus Reflex. Und Reflexe sind selten strategisch.
Genug gearbeitet. Welche Entscheidung liegt zuerst in Ihrem eigenen Kopf, bevor sie im Unternehmen wirksam werden kann?
Welche Kundenbeschwerde wäre vermeidbar gewesen, wenn intern früher entschieden, sauberer übergeben oder klarer kommuniziert worden wäre? - Foto: AnnaStills/iStock
Kunden merken mehr, als Unternehmen glauben. Sie merken, wenn Aussagen wechseln. Sie merken, wenn Rückmeldungen zäh werden. Sie merken, wenn intern niemand wirklich zuständig ist. Und sie merken, wenn ein Team müde ist, auch wenn alle höflich bleiben.
Interne Müdigkeit wird extern selten als Müdigkeit wahrgenommen. Der Kunde nennt es Unzuverlässigkeit, Unprofessionalität oder mangelnde Aufmerksamkeit. Dabei liegt die Ursache oft nicht im Kundenkontakt selbst, sondern im Innenleben der Organisation.
Ein Unternehmen hatte steigende Reklamationen. Zunächst suchte man den Fehler im Service. Bei genauerem Hinsehen zeigte sich: Der Vertrieb versprach Dinge, die die Produktion nicht sauber eingeplant hatte. Die Projektleitung wusste zu spät Bescheid. Der Kunde bekam drei Versionen derselben Wahrheit. Der Service musste es ausbaden.
Das Problem war nicht Freundlichkeit. Es war Übergabequalität.
Genug gearbeitet. Genug Energie in Beschwichtigung gesteckt, wenn interne Klarheit die Beschwerde verhindert hätte.
Kundenkontakt braucht innere Ordnung:
Wer ist für den Kunden wirklich verantwortlich?
Welche Zusagen dürfen gemacht werden?
Wo werden Änderungen dokumentiert?
Wann bekommt der Kunde einen Zwischenstand, auch wenn noch keine Lösung da ist?
Ein einfacher Satz wirkt oft stärker als Hochglanzservice: „Sie bekommen bis Donnerstag 12 Uhr eine Rückmeldung – auch wenn es nur ein Zwischenstand ist.“ Dieser Satz schafft Verlässlichkeit. Aber nur, wenn intern jemand dafür einsteht.
Kunden erleben Kultur. Wenn intern Schuld geschoben wird, klingt das außen nach Ausrede. Wenn intern sauber geklärt wird, klingt das außen nach Souveränität.
Deshalb lohnt ein wöchentliches Kunden-Review von 20 Minuten.
Was war ein guter Kundenmoment?
Wo wurde es kritisch?
Welche interne Ursache steckt dahinter?
Was ändern wir konkret?
Dieses Format ist keine Servicekosmetik. Es ist Organisationsentwicklung am Kunden entlang. Gerade Unternehmer, die viel selbst retten, sollten aufmerksam werden. Wenn Kunden nur zufrieden sind, weil der Chef persönlich nacharbeitet, ist das kein Qualitätsbeweis. Es ist ein Engpass.
Genug gearbeitet. Welche Kundenbeschwerde wäre vermeidbar gewesen, wenn intern früher entschieden, sauberer übergeben oder klarer kommuniziert worden wäre?
Kommunikation erfordert den Mut zur Wiederholung. Entscheidend ist nicht, ob es gesagt wurde, entscheidend ist, ob es verstanden, eingeordnet und handlungsleitend umgesetzt wurde. - Foto: PeopleImages/iStock
Noch eine E-Mail. Noch ein Chat. Noch ein Hinweis. Noch eine Erinnerung. Kommunikation ist überall und trotzdem fehlt oft Klarheit. Das ist eines der großen Paradoxe der modernen Zusammenarbeit: Wir senden mehr als je zuvor und verstehen uns nicht automatisch besser.
Viele Konflikte entstehen nicht durch zu wenig Information, sondern durch zu wenig Klärung. Information sagt: „Hier ist etwas.“ Klärung sagt: „Das bedeutet es, das ist zu tun, das gilt, das ist offen.“
Ein Geschäftsführer beschwerte sich, dass sein Team wichtige Informationen ignoriere. Beim Blick auf die Kanäle zeigte sich: Teams-Chat, E-Mail, Projekttool, Zuruf, Telefon, Protokoll, spontane Sprachnachrichten – alles war Kommunikation, nichts war verlässlich.
Das Team war nicht unaufmerksam. Es war überversorgt und unterorientiert.
Genug gearbeitet. Genug Nachrichten geschrieben, die nur neue Rückfragen erzeugen.
Klare Kommunikation braucht wenige, aber verbindliche Regeln:
Wo stehen Aufgaben?
Wo stehen Entscheidungen?
Wo werden schnelle Fragen geklärt?
Was muss dokumentiert werden, damit es nicht wieder verloren geht?
Diese Fragen klingen banal. Doch sie entscheiden über Stunden im Alltag.
Ein Team hat vereinbart: Entscheidungen kommen nicht mehr nur in den Chat. Sie werden im Projektboard mit Verantwortlichem und Termin dokumentiert. Der Chat blieb für die schnelle Abstimmung erhalten. Nach drei Wochen sank die Zahl der Nachfragen deutlich. Das lag nicht daran, dass weniger gesprochen wurde, sondern daran, dass klar war, wo Verbindlichkeit entsteht.
Kommunikation erfordert außerdem den Mut zur Wiederholung. Führungskräfte denken oft: „Das habe ich doch gesagt.“ Entscheidend ist jedoch nicht, ob es gesagt wurde, entscheidend ist, ob es verstanden, eingeordnet und handlungsleitend umgesetzt wurde.
Ein guter Klärungssatz lautet: „Was heißt das jetzt konkret für diese Woche?“ Er übersetzt Informationen in Arbeit.
Gerade in Zeiten von KI, Homeoffice und hoher Taktung wird Kommunikationsdisziplin zur Führungsaufgabe. Wer jeden Kanal für alles nutzt, erzeugt Dauerrauschen. Wer Kanäle sauber führt, schafft Ruhe.
Prüfen Sie diese Woche eine Sache: Welche Ihrer Nachrichten hätte eine Entscheidung sein müssen? Und welche Entscheidung wurde nur als Nachricht verschickt?
Genug gearbeitet. Wo kommunizieren Sie viel, ohne wirklich etwas zu klären?
Auch wenn es sich in Großstädten nicht unbedingt so anfühlt: Die Zahl der zur Miete angebotenen E-Scooter ist zuletzt gesunken. (Archivbild) - Foto: Christian Charisius/dpa/dpa-tmn
In Deutschland gibt es immer mehr E-Scooter. Im Jahr 2025 waren knapp 1,66 Millionen versichert, wie aus Daten des Versicherungsverbands GDV hervorgeht. Das sind rund 320.000 mehr als vor einem Jahr und gut doppelt so viele wie 2022.
Auffällig ist dabei, dass der aktuelle Anstieg nur auf privat genutzte E-Scooter zurückgeht. Ihre Zahl stieg von 1,01 Millionen auf 1,34 Millionen. Die Zahl der Leih-Scooter sank dagegen von 331.000 auf 300.000.
Mehr E-Scooter, mehr Verantwortung
Grundsätzlich müssen E-Scooter, die auf der Straße eingesetzt werden, versichert sein. Die komplette Zahl aller E-Scooter in Deutschland – inklusive solcher, die in Kellern verstauben oder trotz Pflicht nicht versichert sind – könnte noch höher sein.
„E-Scooter haben sich für viele Menschen als Verkehrsmittel für kurze Wege etabliert“, sagt die stellvertretende Hauptgeschäftsführerin des GDV, Anja Käfer-Rohrbach. Sie seien vergleichsweise günstig und brauchten wenig Platz.
Gleichzeitig betont Käfer-Rohrbach aber: „Mit der wachsenden Zahl der Fahrzeuge steigt aber auch die Bedeutung klarer Regeln und eines rücksichtsvollen Miteinanders im Straßenverkehr.“
Auch die Zahl der Unfälle ist deutlich gestiegen, wie der GDV unter Berufung auf Zahlen des Statistischen Bundesamtes mitteilt.
Demnach gab es 2025 insgesamt 16.496 E-Scooter-Unfälle mit Verletzten, bei denen 38 Menschen ums Leben kamen. Im Jahr 2022 waren es noch 8.341 Unfälle mit Personenschaden.
Die Versicherer zählten vergangenes Jahr 11.700 Haftpflichtschäden mit E-Scootern.
Auffällig dabei: Die Schadenhäufigkeit war bei Mietgeräten mehr als doppelt so hoch wie bei privaten: 13 Schäden pro 1.000 versicherten Mietgeräten stehen 6 Schäden pro 1.000 versicherten Privatgeräten gegenüber. Es ist allerdings nicht bekannt, ob Mietgeräte insgesamt mehr oder weniger gefahren werden als Privatgeräte.
GDV fordert strengere Regeln für E-Scooter
Die Leiterin der Unfallforschung im GDV, Kirstin Zeidler, weist zudem auf unterschiedliche Verhaltensweisen hin: „Nutzer eigener Scooter fahren in der Regel viel, tragen eher Helm und sind seltener auf Gehwegen unterwegs“, sagt sie.
Um die Zahl der Unfälle zu reduzieren, schlägt der GDV vor, dass Verleiher deutlicher gegen Verstöße wie Trunkenheitsfahrten, mehrere Personen auf einem Roller oder das Fahren auf Gehwegen vorgehen. Zudem sollten weiterführende Schulen die Regeln vermitteln.
So sei vielen nicht bewusst, dass unter 21 Jahren Alkoholverbot auf dem E-Scooter gelte – das koste nicht nur Bußgeld, sondern könne auch den späteren Führerschein gefährden. (dpa/red)
Eigenverantwortung wächst in kleinen Schritten. - Foto: Creative Credit/iStock
„Die sollen eigenverantwortlicher arbeiten.“ Dieser Wunsch ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Er klingt gut. Modern. Entlastend. Doch Eigenverantwortung entsteht nicht dadurch, dass man sie fordert. Sie entsteht durch einen Rahmen, in dem Menschen Verantwortung tatsächlich übernehmen können.
Freiheit ohne Grenze ist Unsicherheit. Grenze ohne Freiheit ist Kontrolle. Eigenverantwortung benötigt beides: Spielraum und Orientierung.
Viele Führungskräfte geben Aufgaben ab und wundern sich, dass Rückfragen kommen. Dabei wurde oft nur gesagt, was zu tun ist, nicht aber, was entschieden werden darf. Dann entstehen zwei ungünstige Varianten: Die einen fragen ständig nach. Die anderen entscheiden mutig und bekommen später Ärger, weil es „so nicht gemeint“ war.
Ein Team entwickelte eine einfache Entscheidungsmatrix:
Grün: Entscheidung allein durch Person oder Team
Gelb: Entscheidung möglich, Führung wird vorher informiert
Rot: Entscheidung nur gemeinsam – bei hohem Risiko, hohen Kosten oder hoher Wirkung
Diese drei Farben ersetzten viele Diskussionen. Plötzlich wurde Eigenverantwortung nicht mehr als Charakterfrage behandelt, sondern als Arbeitsstruktur.
Genug gearbeitet. Genug Energie in Rückfragen verloren, die nur entstehen, weil Grenzen unklar sind.
Eigenverantwortung hat auch mit Fehlerkultur zu tun. Wer Verantwortung übernimmt, wird nicht immer perfekt entscheiden. Deshalb braucht es Rückendeckung. Nicht Freifahrtschein, sondern Fairness: Was war bekannt? Was war der Rahmen? Was lernen wir daraus?
Ein wirksamer Führungssatz lautet: „Das ist deine Entscheidung. Ich stehe hinter dir, und wir schauen danach gemeinsam auf die Wirkung.“ Dieser Satz verändert viel. Er gibt Zutrauen und hält die Verbindung aufrecht.
Eigenverantwortung wächst in kleinen Schritten:
Eine Entscheidung wirklich abgeben.
Das Ergebnis besprechen, nicht jeden Zwischenschritt kontrollieren.
Gute Entscheidungen sichtbar anerkennen.
Fehler nutzen, um den Rahmen zu verbessern.
Wer mehr Eigenverantwortung will, muss auch die eigene Rolle verändern. Weniger Retter. Weniger letzte Instanz für alles. Mehr Orientierungsgeber von Richtung, Grenze und Maßstab.
Das ist für viele Führungskräfte unbequem. Denn es nimmt ihnen die schnelle Befriedigung, selbst alles zu lösen. Aber es schafft langfristig Entlastung und Wachstum.
Genug gearbeitet. Welche Entscheidung könnten Sie diese Woche wirklich abgeben – nicht nur die Arbeit daran?
Thomas L. Kemmerich am 29.01.2024. - Foto: Matthias Kehrein/Epoch Times
In Argentinien könnten Politiker bald zur Rechenschaft gezogen werden, wenn die öffentlichen Kassen über mehrere Monate hinweg im Minus liegen. In diesem Fall soll der Staatsapparat automatisch teilweise stillstehen. Präsident, Vizepräsident, Senatoren, Abgeordnete, Minister und Staatssekretäre würden dann keine Gehälter mehr erhalten. Nur wesentliche staatliche Bereiche wie Renten, Gesundheitsversorgung, Sicherheit und Verteidigung blieben aktiv. Ein entsprechendes Reformpaket hat Argentiniens Präsident Javier Milei kürzlich vorgestellt. Ist so eine „fiskalische Fußfessel“ auch für Deutschland denkbar? Darüber sprachen wir mit dem Politiker und Unternehmer Thomas L. Kemmerich.
Herr Kemmerich, wie bewerten Sie das Vorhaben einer „fiskalischen Fußfessel“ des argentinischen Präsidenten Milei? Wäre ein solcher Automatismus auch für Deutschland denkbar?
Milei greift, wie bei vielen Dingen, hier etwas auf, das viele Bürger spüren: dass Politiker weitere Schulden aufnehmen, ohne sich dafür verantworten zu müssen. Die von Bundeskanzler Friedrich Merz geführte Bundesregierung hat im Frühjahr 2025 eine historische Grundgesetzänderung beschlossen, um in den kommenden Jahren ein Kreditvolumen von fast 1 Billion Euro aufzunehmen. Somit wird heute jeder Säugling mit einer Pro-Kopf-Verschuldung von 33.000 Euro geboren. Das alles ist nicht mehr hinnehmbar.
Milei hat hier das richtige Gespür. Aber natürlich hat das alles zwei Pferdefüße. Seine Pläne sind in Deutschland nicht ohne Weiteres umsetzbar. Wir haben Vorschriften, die sich aus dem Grundgesetz ergeben und denen solche Maßnahmen entgegenstehen. So kann man Abgeordneten beispielsweise nicht einfach die Bezüge streichen. Das hat man bereits in der Weimarer Republik erlebt, denn andernfalls wären Politiker erpressbar.
Es gibt jedoch andere Mittel und Wege. Grundsätzlich finde ich es sehr begrüßenswert, dass diese Schuldenorgie gestoppt werden soll. Ich hoffe, wir müssen nicht erst so tief fallen wie Argentinien, bevor wir von den politischen Akteuren mehr Disziplin einfordern.
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Nun kursieren einige Vorschläge, wie Mileis Pläne in Deutschland umgesetzt werden könnten. Aber sehen Sie überhaupt einen politischen Willen, etwas zu ändern?
Angesichts der Aktionen der letzten Monate fehlt mir tatsächlich der Glaube daran. Was Herr Merz mit dem abgewählten Bundestag noch veranstaltet hat, spottet jeder Beschreibung. Ich bin ein großer Fan der Schuldenbremse. Jetzt werden wieder viele aufschreien und sagen, dass wir dann nicht investieren können. Nein, wir haben in Deutschland ein Ausgabeproblem, kein Einnahmeproblem. Wir schwimmen mehr oder weniger im Geld, geben es jedoch nur an den falschen Stellen aus.
Wir müssen die politisch Verantwortlichen endlich dazu zwingen, Geld zu investieren, statt es für Konsum zu zweckentfremden. In der Grundsicherung, in der Entwicklungshilfe und an vielen anderen Stellen verschwenden wir Geld. Viel zu viele Menschen nutzen den Sozialstaat aus, ohne wirklich bedürftig zu sein. Auf der anderen Seite sehen wir, wie Brücken marode sind, Autobahnen zerfallen, unser Internet immer noch nicht auf dem neuesten Stand ist und wir bei der Künstlichen Intelligenz hinterherhinken.
Unsere Energieversorgung haben wir einer ideologisch motivierten Energiewende geopfert. All dies wurde mit dem Geld der Bürger finanziert, und mehrere Generationen werden diese Schulden tilgen müssen. Allein die Zinslast wird in den kommenden Haushaltsjahren 2028/29 auf über 80 Milliarden Euro anwachsen.
Das Grundgesetz ist in die Jahre gekommen und sollte an einigen Stellen nachgeschärft werden. Der einzelne Abgeordnete trägt zwar mit seiner Stimme Verantwortung, aber in erster Linie ist die Regierung für die Haushaltspolitik verantwortlich. So wie bei Milei zu sagen, ein Ministerpräsident, ein Bundeskanzler oder das Kabinett bekommt dann kein Gehalt mehr, halte ich grundsätzlich für erwägenswert. Es ist jedoch fraglich, ob man das Problem beim einzelnen Abgeordneten abladen kann – insbesondere dann, wenn er in der Opposition ist.
Das Ziel muss sein, dass die Menschen wieder spüren, dass wir Politiker es ernst meinen mit dem Anspruch, nicht auf Kosten der nächsten Generationen heutige Haushaltslöcher zu stopfen.
Wenn die Regierung diese Verantwortung nicht von sich aus übernimmt, wie könnte man die Politiker mehr in die Verantwortung bringen?
Politiker sollten selbst so viel Verantwortung übernehmen, dass sie sorgsam mit dem Geld der Bürger umgehen. Viele kennen den Spruch der britischen „eisernen Lady“ aus den 1980er-Jahren, Margaret Thatcher: Das Problem von Sozialisten ist, dass ihnen irgendwann das Geld anderer Leute ausgeht. Diese Situation haben wir gerade.
Es gibt heute bereits Instrumente, um etwas zu ändern. Es gibt die Überprüfung durch das Bundesverfassungsgericht. Diese sollte jedoch früher greifen und nicht immer erst im Nachhinein wirken, wie im Fall des Klima- und Transformationsfonds vor einigen Jahren. Wir müssen diese Instrumente nur schärfen.
Es gibt Gesetze, die die Politik stärker in die Verantwortung nehmen können, aber sie müssen richtig ausgelegt und schneller angewandt werden. Ein Satz liegt mir noch wirklich auf der Seele: Wenn man diese Instrumente konsequent nutzt, hören auch die Wahlgeschenke auf, die permanent kurz vor Wahlen verteilt werden.
Nehmen wir die Mütterrente als Beispiel. Jeder Ökonom erklärt, dass sie volkswirtschaftlich unsinnig und gesellschaftspolitisch nicht geboten ist. Aber sie ist das Lieblingsprojekt des einen oder anderen Politikers. Das muss aufhören – und das würde es dann auch.
Sie sagen, Mileis Ansatz ist gut, aber nicht direkt auf Deutschland übertragbar. Wie sieht es da mit der Politikerhaftung aus? Also, dass man Politiker finanziell mehr in die Verantwortung nimmt. Wie denken Sie darüber?
Als Vorsitzender von Team Freiheit kann ich sagen, dass wir die Politikerhaftung in unser politisches Programm aufgenommen haben. Ich nenne hier nur die Maskenaffäre von Jens Spahn oder die Geschichte um Spahns Villa und das anschließende Beschäftigungsverhältnis. Oder die gescheiterte Pkw-Maut von Andreas Scheuer, der – obwohl jeder Experte darauf hingewiesen hatte, dass sie sich nicht mit europäischem Recht vereinbaren lässt – das Projekt trotzdem durchgezogen hat.
In solchen Fällen handelt es sich um grobe Fahrlässigkeit. Wer so handelt, muss zur Verantwortung gezogen werden. Gleichzeitig gibt es auch Politiker, die während der Corona-Zeit die Bevölkerung wider besseres Wissen einsperrten, wie die RKI-Protokolle zeigen. All das sind Vorgänge, die aufgearbeitet und gegebenenfalls geahndet werden müssten.
Hier wird es Politikern zu leicht gemacht. Dadurch erleben wir eine Entfremdung zwischen Bevölkerung und Politik. Kaum jemand traut den etablierten Parteien und der aktuellen Politik noch eine ausreichende Lösungskompetenz zu. Wir erleben das Erstarken extremer politischer Richtungen. Es ist also mehr als höchste Zeit, endlich zu handeln.
Nun gibt es ja Kritiker, die sagen, ein höherer Verantwortungsdruck auf Politiker könnte abschreckend wirken und zu Handlungsunwillen oder Nachwuchsproblemen in der Politik führen. Was halten Sie von diesen Argumenten?
Ich würde viel höhere Anforderungen an die politische Grundausbildung stellen, insbesondere im Hinblick auf die Krisenfähigkeit. Ein Politiker muss auch in Krisensituationen vernünftig reagieren können. Wir haben die Ölkrise und eine massive Rezession Anfang der 1980er-Jahre erlebt. Damals haben kluge Politiker kluge Entscheidungen getroffen.
Wir hatten mit Bundeskanzler Gerhard Schröder die Agenda 2010. Das waren weitreichende und gute Entscheidungen. Es geht also auch anders. Daher muss man sich wirklich fragen: Sind die heutigen Politiker krisenfähig?
Deshalb finde ich es gut, wenn einige davon abgeschreckt würden, eine politische Karriere zu ergreifen – insbesondere dann, wenn sie keine Berufserfahrung oder gar keine Berufsausbildung haben. Eine gewisse Selektion und mehr Respekt vor diesem Beruf, statt ihn nur als schnellen Weg, um an Geld zu kommen, zu sehen, würden dem gesamten System guttun.
Sehen Sie denn kein Problem darin, dass man die Politik womöglich für etwas verantwortlich macht, was sie nicht selbst verschuldet hat?
Natürlich muss man Notsituationen, die Deutschland unverschuldet treffen, davon abgrenzen. Zu einer vorsorglichen Haushaltsführung gehört, dass man Rücklagen bildet und Vorsorge trifft, um auf Krisensituationen vorbereitet zu sein.
Es gibt allerdings auch Krisen, auf die man sich nicht vorbereiten kann. Nehmen wir zum Beispiel den Ukraine-Russland-Konflikt. Ich halte die Reaktion auf die dadurch ausgelöste Energiekrise für falsch. Erdgas wurde weiterhin weltweit gehandelt. Wir haben lediglich den Fehler gemacht, kein russisches Erdgas mehr zu beziehen. Die Preise gingen daraufhin durch die Decke.
Die Folgen sind bis heute spürbar: Inflation und steigende Kosten in allen Bereichen. Die Politik reagiert darauf unter anderem mit einer weiteren Erhöhung der CO₂-Abgabe. Würde diese gestrichen, würden wir an der Tankstelle bereits 17 Cent besser dastehen. Solche Beispiele könnte man endlos fortführen.
Und wenn man für die Bewältigung einer unverschuldeten Krise mehr finanzielle Mittel braucht, dann gibt es auch den Weg über eine Kreditermächtigung. Aber dafür sollte die Zustimmung von einem unabhängigen Institut, meinetwegen dem Bundesverfassungsgericht, eingeholt werden müssen, welches dann Ausnahmen von der Schuldenbremse zulassen kann. Aber es sollte nicht so laufen wie im Frühjahr 2025 unter Kanzler Merz.
Kontrolle muss dienend bleiben. Sie darf nicht das Denken ersetzen. - Foto: ChayTee/iStock
Wenn etwas nicht funktioniert, liegt eine Lösung scheinbar nahe: mehr Regeln. Mehr Freigaben. Mehr Nachweise. Mehr Kontrolle.
Der Gedanke ist verständlich. Wer Verantwortung trägt, will Risiken reduzieren. Doch häufig entsteht das Gegenteil: Die Organisation wird langsamer, vorsichtiger und weniger verantwortlich.
Kontrolle kann Sicherheit schaffen. Aber zu viel Kontrolle erzeugt Abhängigkeit. Menschen lernen dann nicht, besser zu entscheiden, sondern sich besser abzusichern. Sie fragen häufiger nach, dokumentieren mehr, vermeiden Risiko und warten auf Freigaben.
Ein Bereichsleiter sagte: „Ich will nicht alles kontrollieren, aber sonst passiert es nicht richtig.“ Wir schauten genauer hin. In Wahrheit fehlten keine Kontrollen. Es fehlten Standards. Es war nicht klar, was „richtig“ bedeutet, wann Rücksprache nötig ist und welche Fehler tolerierbar sind.
Der Unterschied ist groß: Kontrolle prüft nach. Orientierung ermöglicht vorher gutes Handeln.
Drei Dinge ersetzen oft unnötige Kontrolle:
Ein klarer Qualitätsmaßstab: Woran erkennen wir gute Arbeit?
Ein Entscheidungsrahmen: Was darf selbst entschieden werden?
Ein Lernrhythmus: Was schauen wir regelmäßig gemeinsam an?
Genug gearbeitet. Genug Zeit in nachträglicher Kontrolle verloren, weil vorn keine Klarheit geschaffen wurde.
Natürlich gibt es Bereiche, in denen Kontrolle notwendig ist: Sicherheit, Finanzen, Recht, Datenschutz und Qualität. Aber auch dort gilt: Kontrolle muss dienend bleiben. Sie darf nicht das Denken ersetzen.
Eine sinnvolle Kontrollfrage lautet: „Macht diese Regel gute Arbeit wahrscheinlicher – oder nur Absicherung sichtbarer?“ Wenn die Antwort ehrlich ausfällt, wird vieles klar.
In einem Team wurde jede Kundenmail ab einem bestimmten Umfang gegengelesen. Das war aus einem Fehler entstanden. Zwei Jahre später war das Team erfahrener, aber die Regel blieb. Sie kostete Zeit, erzeugte Stau und signalisierte Misstrauen. Nach einer Überarbeitung blieb nur eine Checkliste für kritische Fälle. Die Qualität sank nicht. Die Verantwortung stieg.
Mehr Regeln sind oft der Versuch, fehlendes Vertrauen zu ersetzen. Doch Vertrauen entsteht nicht durch Regelabbau allein. Es entsteht durch verlässliches Verhalten, klare Standards und sauberes Lernen aus Fehlern.
Der praktische Schritt: Nehmen Sie eine Regel, die alle nervt. Prüfen Sie ihren Ursprung, ihren heutigen Nutzen und ihre Nebenwirkungen. Dann entscheiden Sie: behalten, vereinfachen oder beenden.
Genug gearbeitet. Welche Kontrolle ist bei Ihnen längst Gewohnheit, obwohl sie kaum noch Wirkung hat?
Die zwölf Aufgaben des Herakles dargestellt in einem Mosaik des 3. Jhs. n. Chr. aus Liria, Spanien. - Foto: Jcremolina/Wikimedia Commons | CC BY-SA 4.0; Zuschnitt: Epoch Times
Die Geschichten und Mythen der antiken Welt enthalten tiefgründige Wahrheiten und Erkenntnisse, die uns auch heute noch etwas zu sagen haben, vorausgesetzt, wir hören ihnen zu und lernen von ihren Helden. Einer der größten und bekanntesten Helden ist Herakles, den die Römer auch Hercules nannten.
Schon als Kind wartete der Halbgott und Sohn des Göttervaters Zeus mit enormer Kraft auf und besiegte jegliche Bedrohungen. Doch an einem schicksalhaften Tag war der scheinbar unbesiegbare Held fehlbar und tötete in einem Wahn seine eigenen Kinder. Um von dieser Sünde befreit zu werden, musste er dem schwachen König Eurystheus dienen und zwölf „unlösbare“ Aufgaben erledigen.
1. Der Sieg über die Angst
Jeder ringt täglich mit Ängsten und Selbstzweifeln. Damit geht es uns wie Herakles, der gegen den scheinbar unbesiegbaren Nemeischen Löwen kämpft – und dennoch gewinnt. Der antike Held zeigt, dass wir mutig sein, in die Höhle gehen und uns der Bestie dort stellen müssen, wo sie existiert.
Die moderne Welt steckt voller Gefahren, die sich wie die berühmte Lernäische Hydra zu vermehren scheinen. Damit die dunkle Vielfalt an Problemen nicht stärker als zuvor wiederkehrt, müssen Herakles und wir sie mit Unterstützung von außen und auf eine vollständige, göttliche Weise angehen.
Wir leben in einer rasenden und erfolgsorientierten Zeit, in der es für viele Menschen keine wahren Helden mehr gibt. Wie Herakles mit seiner dritten Aufgabe, dem Fangen der Kerynitischen Hirschkuh, zeigt, könnte dies an dem Verlust seltener, aber wichtiger Eigenschaften liegen. Denn ohne sie können wahre Macht und Kraft nicht existieren.
Wie stoppt man einen unkontrollierbaren Gegner, der mit seiner ungezügelten Macht ganze Gesellschaften terrorisiert? Der Mythos von Herakles’ vierter Aufgabe lehrt nicht nur, wie der riesige Erymanthische Eber, sondern auch das Wesen eines Menschen beherrscht werden kann.
Alte Gewohnheiten abzulegen, erscheint so unmöglich wie einen Berg an einem Tag abzutragen. Herakles zeigt mit der Reinigung der Augiasställe jedoch, dass das scheinbar Unmögliche möglich ist – auch auf moralischer Ebene. Beides gelingt jedoch nicht durch bloße Anstrengung, sondern erfordert das Zusammenführen von Vernunft und Vorstellungskraft.
Lügen haben kurze Beine, heißt es, und doch verbreiten sie sich rasend schnell. Um ihrer Herr zu werden, bedarf es eines einfachen Instruments, um sie erst zu zerstreuen und dann Stück für Stück zu beseitigen. Alles Ungelöste jedoch weicht der Wahrheit oftmals aus und verlagert sich. Auch dann dürfen wir nicht schweigen, sondern müssen mit Klarheit und Ehrlichkeit handeln. Diesen Schluss zieht auch Herakles in seiner sechsten Aufgabe: der Vertreibung der gefährlichen Stymphalischen Vögel.
7. Macht ohne Verantwortung hat zerstörerische Folgen – für alle
Ungeachtet der Kosten versuchen wir, das zu behalten, was uns nützt. Dabei könnten wir genau das verlieren, was uns am meisten bedeutet. Damit wir nicht wie der wilde Kretische Stier alles zerstören, benötigt es eine Fähigkeit: Verantwortung. Mit dem Fangen des Tieres beweist Herakles nicht nur Mut, sondern auch Dankbarkeit und Pflichtgefühl.
„Wer anderen eine Grube gräbt, fällt selbst hinein.“ – das mussten viele Menschen bereits am eigenen Leib erfahren. Der Mythos von Herakles, der die menschenfressenden Rösser des Diomedes fangen muss, offenbart einen Weg, wie wir der uns verschlingenden, menschlichen Grausamkeit entkommen können.
9. Verlorenes Vertrauen ist der größte Verlust im Leben
Im Leben gibt es viele fragile Dinge, doch eines der zerbrechlichsten ist das Vertrauen. Das diese nicht mit Gewalt reparabel ist und geschützt werden muss, bevor sie zerbricht, lernt Herakles als er den Gürtel der Amazonenkönigin Hippolyte beschaffen muss. Denn bereits kleinste Missverständnisse können Beziehungen aus dem Gleichgewicht bringen und eine friedliche Begegnung in eine Tragödie verwandeln.
Jeder geht oder ging bereits einen langen und beschwerlichen Weg im Leben. Doch um ans Ziel zu kommen, sind nicht Kraft und Schnelligkeit entscheidend, sondern Beharrlichkeit und die Fähigkeit, Rückschläge zu akzeptieren und weiterzumachen. Warum diese Fähigkeit lebenswichtig ist, zeigt der Herakles mit seiner zehnte Aufgabe: dem Fangen der Rinder des Geryoneus.
In seiner vorletzten Aufgabe, der Beschaffung der Äpfel der Hesperiden, muss Herakles seine körperliche Kraft in Weisheit umwandeln. Dabei lernt er, dass man für einen Fortschritt auch zurückgehen muss und die größten Schätze nicht diejenigen sind, die wir dauerhaft besitzen, sondern jene Momente, in denen wir über uns hinauswachsen.
Die technische Einführung von KI ist oft einfacher als die kulturelle. Ein Zugang ist schnell gekauft – Vertrauen muss erarbeitet werden. - Foto: AndreyPopov/iStock
Technik verändert nicht nur Arbeit. Sie verändert Vertrauen. Sobald KI im Unternehmen genutzt wird, entstehen neue Fragen: Wer hat was geschrieben? Was wurde geprüft? Welche Daten wurden verwendet? Ist das noch meine Leistung? Kann ich mich auf das Ergebnis verlassen?
Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, wächst Misstrauen. Nicht unbedingt laut. Eher leise: Menschen nutzen KI heimlich. Andere lehnen sie grundsätzlich ab. Führungskräfte wissen nicht, was passiert. Kunden merken vielleicht, dass Texte glatter, aber unpersönlicher werden. Und plötzlich ist KI nicht Entlastung, sondern ein neues Konfliktfeld.
Die technische Einführung ist oft einfacher als die kulturelle. Ein Zugang ist schnell gekauft. Vertrauen muss erarbeitet werden.
Ein Team berichtete, dass Mitarbeiter KI nutzten, aber niemand darüber sprach. Die einen fühlten sich schlauer, die anderen betrogen. Dann stellte die Führung eine einfache Regel auf: „Wir sprechen offen über KI-Nutzung, wenn sie für Ergebnis, Qualität oder Verantwortung relevant ist.“ Das nahm Druck heraus. Es ging nicht mehr um Erlaubnis oder Verbot, sondern um Professionalität.
Vertrauen braucht drei Klärungen:
Transparenz: Wann ist KI beteiligt und wann muss das sichtbar sein?
Verantwortung: Wer prüft und entscheidet am Ende?
Grenze: Welche Informationen bleiben grundsätzlich draußen?
Genug gearbeitet. Genug so getan, als sei Vertrauen ein weiches Thema, während neue Technik die Zusammenarbeit verändert.
Führungskräfte müssen dabei selbst Vorbild sein. Wer KI nutzt, sollte nicht so tun, als sei alles selbst entstanden. Wer KI ablehnt, sollte nicht aus Angst führen. Beides hilft nicht. Besser ist eine erwachsene Haltung: Wir prüfen Nutzen, Risiken und Wirkung gemeinsam.
Ein guter Teamdialog beginnt mit vier Fragen:
Wo hilft uns KI heute schon?
Wo macht sie Ergebnisse schlechter oder unzuverlässiger?
Was müssen wir prüfen, bevor wir etwas weitergeben?
Welche Nutzung fühlt sich für Kunden, Kollegen oder Bewerber nicht mehr stimmig an?
Diese Fragen sind nicht technikfeindlich. Sie sind führungsstark. Denn sie schützen Beziehung, Qualität und Ruf.
In einer Zeit, in der Texte, Bilder, Auswertungen und Vorschläge immer schneller entstehen, wird Vertrauen zur knappen Ressource. Menschen wollen wissen, ob sie sich auf eine Aussage verlassen können. Kunden wollen spüren, dass sie nicht nur durch automatisierte Routinen geschoben werden. Mitarbeiter wollen wissen, ob ihre Erfahrung noch zählt.
KI kann entlasten. Aber ohne Kultur kann sie Misstrauen beschleunigen. Genug gearbeitet. Welche KI-Regel würde bei Ihnen sofort mehr Vertrauen schaffen?
Wie können KI und Mensch so zusammenspielen, dass Führung klarer, Kommunikation leichter und Umsetzung wirksamer wird? - Foto: iStock/Jacob Wackerhausen
„Wir müssen jetzt etwas mit KI machen.“ Dieser Satz ist 2026 in vielen Unternehmen angekommen. Er klingt modern, entschlossen und gefährlich unpräzise. Denn KI löst keine Unklarheit. KI verstärkt sie.
Wenn Prozesse unklar sind, erzeugt KI schneller Unklarheit. Wenn Verantwortung diffus ist, liefert KI schneller Texte, Analysen oder Vorschläge, für die am Ende niemand sauber einsteht. Wenn Führung nur hofft, durch Technik Zeit zu sparen, entsteht oft neue Arbeit: prüfen, korrigieren, erklären und beruhigen.
KI ist kein Ersatz für Führung. Sie ist ein Werkzeug. Und Werkzeuge sind nur so gut wie der Zweck, für den sie eingesetzt werden.
Ein Unternehmen startete mit einem großen KI-Workshop – viele Ideen, viel Begeisterung, aber wenig Umsetzung. Drei Monate später war kaum etwas geblieben. Danach begannen wir kleiner: Welche drei Routinen kosten viel Zeit, sind wiederkehrend und haben ein überschaubares Risiko? Heraus kamen Protokollentwürfe, Angebotsbausteine und erste Zusammenfassungen von Kundenanfragen.
Plötzlich wurde KI praktisch – nicht als Zukunftsversprechen, sondern als Entlastung im Alltag.
Drei Fragen gehören vor jedes KI-Projekt:
Welche konkrete Arbeit soll leichter werden?
Wer prüft das Ergebnis und trägt Verantwortung?
Was darf aus Datenschutz-, Vertrauens- oder Qualitätsgründen nicht in dieses Werkzeug?
Genug gearbeitet. KI darf nicht noch ein Thema werden, das zusätzlich auf die ohnehin übervollen Kalender fällt. Sie muss Arbeit vereinfachen, sonst ist sie nur digitale Dekoration.
Besonders wichtig ist der menschliche Faktor. Viele Mitarbeiter fragen sich nicht nur, wie KI funktioniert. Sie fragen sich: Wird meine Arbeit dadurch entwertet? Darf ich KI nutzen? Muss ich Angst haben, Fehler zu machen? Werde ich ersetzt oder entlastet?
Führung muss diese Fragen nicht mit Beschwichtigung überdecken. Sie muss sie klären. Ein guter Startsatz lautet: „Wir nutzen KI dort, wo sie Routine entlastet. Entscheidungen, Verantwortung und Beziehung bleiben menschlich.“
Danach sind Leitplanken nötig:
Keine vertraulichen Personaldaten in ungeklärte Systeme.
Fakten, Zahlen und rechtliche Aussagen werden geprüft.
KI-Ergebnisse sind Vorschläge, keine Entscheidungen.
Gute Nutzung wird geteilt, nicht versteckt.
So entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die Voraussetzung dafür, dass Menschen neue Werkzeuge nicht heimlich, ängstlich oder gar nicht nutzen.
Beim b-steps summit 2026 geht es nicht um Tool-Show. Es geht um die Frage, wie KI und Mensch so zusammenspielen, dass Führung klarer, Kommunikation leichter und Umsetzung wirksamer wird.
Genug gearbeitet. Welche Routine könnten Sie mit KI entlasten, ohne Verantwortung aus der Hand zu geben?
Der Satz „Die Menschen müssen mehr mitdenken“ ist erst dann fair, wenn das System Mitdenken auch zulässt. - Foto: Wavebreakmedia/iStock
„Warum denken die nicht mit?“ Diese Frage klingt nach Ärger. Manchmal ist sie berechtigt. Häufig ist sie unvollständig. Denn Menschen denken nicht im luftleeren Raum mit. Sie denken in Rahmenbedingungen, Rollen, Erlaubnissen, Erfahrungen und Konsequenzen.
Wenn Mitarbeiter passiv wirken, kann das viele Ursachen haben: zu wenig Klarheit, zu viel Kontrolle, schlechte Erfahrungen mit Vorschlägen, fehlende Entscheidungsspielräume oder eine Kultur, in der Fehler schneller bestraft werden als Lernen belohnt wird.
Das bedeutet nicht, dass Verhalten egal ist. Es bedeutet nur: Führung sollte Verhalten nicht zu früh als Charakterfrage behandeln.
Ein Unternehmer beklagte, dass sein Team keine Verantwortung übernehme. Im Gespräch stellte sich heraus: Jede Entscheidung musste am Ende doch noch einmal über seinen Tisch – nicht offiziell, aber praktisch. Das Team hatte gelernt: Selbstständigkeit lohnt sich nur begrenzt. Am Ende entscheidet ohnehin der Chef.
Der Wendepunkt war unbequem. Nicht das Team musste zuerst anders werden, sondern der Rahmen. Es wurden drei Entscheidungsräume definiert:
Das entscheidet das Team allein.
Hier wird informiert, aber nicht gefragt.
Hier braucht es vorher Abstimmung.
Nach wenigen Wochen wurde klar: Die Menschen waren nicht grundsätzlich unselbstständig. Sie waren trainiert auf Rückversicherung.
Genug gearbeitet. Genug daran gearbeitet, Symptome zu korrigieren, ohne das System anzusehen.
Führung bedeutet, die Wechselwirkung ernst zu nehmen. Was erzeugt unser System? Welche Verhaltensweisen belohnen wir unbewusst? Was bestrafen wir, obwohl wir es offiziell wollen?
Wenn Sie mehr Eigenverantwortung wollen, prüfen Sie:
Gibt es echte Entscheidungsspielräume?
Wird ein guter Versuch anerkannt, auch wenn er nicht perfekt war?
Sind Fehler Lernstoff oder Beweismaterial?
Wird Verantwortung wirklich übergeben oder nur Arbeit verteilt?
Gerade im Mittelstand ist diese Frage entscheidend. Viele Unternehmen sind aus der Kraft einzelner Personen gewachsen. Das ist eine Stärke. Aber ab einer bestimmten Größe wird dieselbe Stärke zum Engpass. Wenn alles am Inhaber hängt, lernen andere, danebenzustehen.
Der Satz „Die Menschen müssen mehr mitdenken“ ist erst dann fair, wenn das System Mitdenken auch zulässt.
Genug gearbeitet. Welches Verhalten Ihres Teams ist vielleicht weniger Widerstand als eine logische Reaktion auf Ihren Rahmen?
In vielen Organisationen wird Anwesenheit mit Beteiligung verwechselt. Wer lange diskutiert hat, hat gründlich gearbeitet. Leider stimmt das nicht automatisch. - Foto: jacoblund/iStock
„Wir müssen uns dazu nochmal zusammensetzen.“ Manchmal ist dieser Satz sinnvoll. Oft ist er ein Symptom. Denn viele Meetings entstehen nicht, weil ein Gespräch nötig ist, sondern weil eine Entscheidung fehlt.
Meetings sind teuer. Nicht nur wegen der Stunden. Sie kosten Aufmerksamkeit, Vorbereitung, Nachbereitung und oft auch Frustration. Besonders dann, wenn am Ende alle das Gefühl haben: Wir haben geredet, aber nichts bewegt.
In vielen Organisationen wird Anwesenheit mit Beteiligung verwechselt. Wer dabei ist, war eingebunden. Wer etwas gesagt hat, hat beigetragen. Wer lange diskutiert hat, hat gründlich gearbeitet. Leider stimmt das nicht automatisch.
Ein wirksames Meeting braucht einen Zweck. Und dieser Zweck muss vor Beginn klar sein:
Wollen wir informieren? Dann braucht es vielleicht gar kein Meeting.
Wollen wir klären? Dann braucht es gute Fragen und die richtigen Personen.
Wollen wir entscheiden? Dann braucht es Entscheidungskompetenz im Raum.
Ein Geschäftsführer führte einen einfachen Satz ein: „Ohne Ziel keine Einladung.“ Anfangs wirkte das hart. Nach einigen Wochen wurde es befreiend. Menschen sagten Termine ab, wenn sie keinen Beitrag leisten konnten. Abstimmungen wurden schriftlich vorbereitet. Entscheidungsmeetings endeten mit klaren Verantwortlichkeiten.
Genug gearbeitet. Meetings dürfen kein Aufenthaltsraum für unklare Verantwortung sein. Drei Regeln verändern Meetingkultur schnell:
Am Anfang steht der Satz: „Am Ende dieses Termins ist geklärt …“
Während des Termins darf jemand sagen: „Das führt gerade nicht zum Ziel.“
Am Ende stehen drei Punkte: Entscheidung, Verantwortung, nächster Termin oder bewusst kein Termin.
Das klingt schlicht. Genau deshalb wirkt es. Meetingqualität entsteht nicht durch mehr Methoden, sondern durch Disziplin.
Spannend wird es bei wiederkehrenden Runden. Viele existieren, weil sie immer existiert haben. Ein guter Test: Lassen Sie eine wiederkehrende Runde einmal ausfallen und fragen Sie danach, was wirklich gefehlt hat. Wenn nichts fehlt, war das Meeting kein Führungsinstrument, sondern ein Ritual ohne Wirkung.
Natürlich brauchen Teams Austausch. Aber Austausch ohne Ergebnis darf nicht den Kalender dominieren. Sonst entsteht die absurde Situation, dass Menschen tagsüber über Arbeit sprechen und abends die Arbeit erledigen.
Genug gearbeitet. Welche Besprechung in Ihrem Kalender müsste morgen beweisen, dass sie ihren Platz verdient?