Arbeitsfähigkeit entsteht durch klare Aufgaben, saubere Prozesse, realistische Erwartungen und Führung. - Foto: industryview/iStock
„Wir finden keine Leute.“ Dieser Satz ist real. Viele Unternehmen suchen, warten, werben, bezahlen mehr und erleben trotzdem: Es bleibt schwierig. Doch der Fachkräftemangel erklärt nicht alles.
Manchmal verdeckt er eine unbequemere Frage: Wären wir überhaupt bereit für die Menschen, die wir suchen?
Wer neue Mitarbeiter in ein überlastetes, unklares System holt, gewinnt nicht automatisch Entlastung.
Oft entsteht zunächst mehr Aufwand: Einarbeitung, Rückfragen, Fehler und Abstimmung. Wenn dafür keine Struktur vorhanden ist, wird der neue Mensch schnell zum zusätzlichen Problem.
Arbeitsfähigkeit entsteht nicht durch Stellenbesetzung. Sie entsteht durch klare Aufgaben, saubere Prozesse, realistische Erwartungen und Führung.
Ein Betrieb suchte seit Monaten eine erfahrene Fachkraft. Gleichzeitig waren Rollen unklar, die Dokumentation war lückenhaft und Prioritäten wechselten wöchentlich. Die ehrliche Diagnose lautete: Ein guter neuer Mitarbeiter würde hier entweder rasch frustriert sein oder zu schnell in die alte Überlastung hineingezogen werden.
Genug gearbeitet. Genug auf den Markt geschaut, ohne das eigene System arbeitsfähig zu machen.
Drei Fragen sollten vor jeder Neueinstellung geklärt sein:
Was soll diese Person in den ersten 90 Tagen konkret übernehmen können?
Wer begleitet sie verbindlich?
Welche bestehenden Unklarheiten dürfen wir ihr nicht einfach vor die Füße legen?
Arbeitgeberattraktivität beginnt nicht mit Benefits. Sie beginnt mit der Erfahrung: Hier kann ich wirksam arbeiten. Ich weiß, was zählt. Ich bekomme Rückmeldung. Ich werde nicht ins Chaos geworfen.
Das gilt auch für die bestehende Mannschaft. Der Fachkräftemangel wird schlimmer, wenn gute Leute innerlich gehen, weil sie dauerhaft schlechte Strukturen kompensieren müssen. Dann sucht das Unternehmen draußen, was es drinnen gerade verliert.
Ein praktischer Hebel ist die Arbeitsfähigkeitsprüfung:
Welche Aufgabe ist unnötig kompliziert?
Welche Entscheidung hängt immer an derselben Person?
Welche Einarbeitung existiert nur im Kopf erfahrener Mitarbeiter?
Wo verlieren Menschen durch Nacharbeit die Lust?
Wenn diese Fragen bearbeitet werden, verschwindet nicht automatisch der Fachkräftemangel. Aber die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Menschen bleiben, wachsen und schneller produktiv werden.
Genug gearbeitet. Welche Stelle wollen Sie besetzen, obwohl der Rahmen für gute Arbeit noch nicht sauber genug ist?
Überall dabei: Das Smartphone. - Foto: Roland_Lundgren/iStock
In Kürze
Soziale Medien nutzen das Belohnungssystem des Gehirns aus – ähnlich wie Spielautomaten.
Meta und Google wurden in Los Angeles wegen süchtigmachender Designelemente verurteilt.
Ein schwedisches Projekt möchte Menschen die Kontrolle über Technik zurückzugeben.
Es geht um Wissen über das Gehirn, Veränderungen im Alltag und das Erleben von Gemeinschaft.
Das Smartphone ist heute ein fest integrierter Bestandteil unserer Gesellschaft. Wir nutzen es für alles Mögliche – vom Telefonieren über das Bezahlen im Geschäft bis hin zum Spielen und Scrollen in den sozialen Medien.
Es hat sich eine Kultur entwickelt, in der Menschen ohne Smartphone leicht ins Abseits geraten. Viele Funktionen des Smartphones erleichtern uns den Alltag – doch es gibt auch besorgniserregende Aspekte.
„In diesem Jahr wurden Meta und Google von einem Gericht in Los Angeles wegen süchtigmachender Designelemente verurteilt. Wer versteht, wie unser Gehirn funktioniert, hat auch die Macht, es auszunutzen“, sagt Kim Nehzaty.
„Lodlinjen“: Das Lot alter Handwerker
Kim Nehzaty und Molly Möller leiten gemeinsam das Projekt „Lodlinjen“. Beide haben eine Vorgeschichte in der Filmbranche. Kim Nehzaty hat als Kameramann und Produzent bei Projekten unterschiedlicher Größe gearbeitet. Molly Möller war in der Filmproduktion tätig und ist zudem ausgebildete Ernährungswissenschaftlerin.
„Wir haben uns in kreativen Milieus bewegt, hatten aber auch immer ein Interesse an Menschen: wie wir uns verhalten, wie es uns geht, welchen Einfluss Ernährung und Technik haben. Ein Grund, warum wir ‚Lodlinjen‘ gegründet haben, war, dass wir anderen Menschen näherkommen wollten“, sagt Möller.
„Lodlinjen“ ist ein Projekt, das darauf abzielt, Menschen dabei zu helfen, die Kontrolle über die Technik zurückzugewinnen. Der Name leitet sich vom Lot ab, dem historischen Werkzeug in Bauwesen und Handwerk. Dazu wird ein Gewicht an einer Schnur befestigt. Wenn die Schnur gehalten wird, entsteht eine vollkommen gerade vertikale Linie.
„Unser Ziel ist, Menschen zu helfen, sich selbst zu finden – sich selbst am Lot auszurichten – und ihren eigenen Balancepunkt im Leben zu entdecken. Viele haben das Gefühl, dass irgendetwas nicht ganz stimmt. Das Leben wird nicht so gelebt, wie man es sich wünscht, sondern eher ein bisschen schief“, erklärt Molly Möller. Und weiter:
„Wir haben viele Namen diskutiert, bevor wir uns für ‚Lodlinjen‘ entschieden haben. Der Name hat eine tiefere Bedeutung. Es geht darum, eine Richtung im Leben zu finden, zu verstehen, was für einen selbst nachhaltig und sinnvoll ist.“
Langeweile? Eine kleine Insel im Stockholmer Archipel.
Foto: BPHOTO/iStock
Die drei Säulen des Projekts
„Lodlinjen basiert auf drei Säulen: Wissen darüber, wie das Gehirn und digitales Design zusammenwirken, Veränderungen im Alltag, und Gemeinschaft mit anderen Teilnehmern“, erklärt Molly Möller.
Obwohl die Forschung auf Zusammenhänge zwischen langer Bildschirmzeit und Stress, Schlafproblemen und psychischen Problemen aufzeigt, ist es keineswegs selbstverständlich, dass man diese Parallele im eigenen Alltag zieht. Die Normalisierung erschwert es, das Problem zu erkennen.
Stattdessen zeigen sich die Auswirkungen oft auf andere Weise: das Gefühl, ständig gestresst zu sein, schlechter zu schlafen und ängstlicher zu sein oder einfach nur ein diffuses Gefühl, dass etwas nicht ganz stimmt. Man sucht die Probleme im Beruf, in der eigenen Lebenssituation, in persönlichen Mängeln oder einem Mangel an Disziplin. Doch die Antwort könnte einfacher und gleichzeitig komplizierter sein, meint Kim Nehzaty.
„Die Probleme müssen nicht unbedingt schwerwiegend sein, um das Leben zu beeinflussen. Im Rahmen unseres Projekts haben wir immer ein technikfreies Retreat. Für viele ist das ein Aha-Erlebnis: Sie erkennen, wie oft sie auf ihr Handy schauen. Es ist ein fester Bestandteil ihres Verhaltensmusters. Viele unserer Teilnehmer berichten, dass es ihnen viel besser geht, wenn sie ihr Handy nicht griffbereit haben. Das deutet darauf hin, dass hier vielleicht tatsächlich ein Problem vorliegt“, sagt Nehzaty.
Es sei leicht, ein schlechtes Gewissen zu bekommen und es auf mangelnde Selbstbeherrschung zu schieben, wenn man instinktiv das Handy in die Hand nimmt und durch die sozialen Medien scrollt. Doch Projektleiter Nehzaty erklärt, man sollte nicht zu hart mit sich selbst sein.
Ein wichtiger Grund dafür, dass es so schwer sei, sich von sozialen Medien zu lösen, sei die Tatsache, dass die Anwendungen mit dem Belohnungssystem des Gehirns interagieren.
Dopamin und soziale Medien
Laut Nehzaty und Möller basieren soziale Medien auf einem tiefgreifenden Verständnis davon, wie unser Gehirn funktioniert und wie wir auf Belohnungen reagieren.
Im Mittelpunkt steht Dopamin, ein Neurotransmitter, der eine zentrale Rolle für unsere Motivation und unsere Erwartung von Belohnungen spielt. Dopamin wird aktiviert, wenn wir etwas tun, das das Gehirn als positiv oder wichtig einstuft – zum Beispiel Essen, soziale Bestätigung oder das Entdecken neuer Dinge.
Das Dopaminsystem verstärkt Verhaltensweisen, die das Gehirn als sinnvoll oder belohnend wahrnimmt – wie den schnellen Upload eines Bildes vom Nordischen und dem Vasa-Museum in Stockholm.
Foto: diatrezor/iStock
Das System, das Dopamin freisetzt, ist für unser Überleben entscheidend, kann aber auch ausgenutzt werden – und genau das geschieht in den sozialen Medien.
Dieses System verstärkt Verhaltensweisen, die das Gehirn als sinnvoll oder belohnend wahrnimmt. Es ist nicht darauf ausgelegt, das größte Belohnungsgefühl zu vermitteln, wenn wir bereits etwas vollbracht haben; vielmehr wird Dopamin oft schon während unserer Erwartung einer Belohnung aktiviert, was uns dazu bringt, weiterhin danach zu suchen.
Soziale Medien basieren daher nicht auf einem gleichmäßigen Strom von Belohnungen, sondern auf Abwechslung. Die Feeds sind endlos und wechseln ständig. Manchmal taucht etwas sehr Fesselndes und Interessantes auf, etwas, das eine starke emotionale Reaktion oder soziale Bestätigung auslöst. Ein anderes Mal ist der Inhalt völlig uninteressant.
Spielautomaten und der Drang zum Scrollen
„Das basiert auf psychologischen Mechanismen, die denen von Spielautomaten ähneln, insbesondere auf variierenden Belohnungen. Du ziehst einmal, die Symbole flimmern vorbei und man gewinnt“, sagt Kim Nehzaty. Und weiter: „Beim nächsten Mal baut sich die Erwartung auf die gleiche Weise auf, aber du verlierst stattdessen. Dopamin wird ausgeschüttet, wenn das Gehirn nach der Belohnung sucht. Das Gleiche passiert, wenn du durch soziale Medien scrollst.“
Sobald das Gehirn dieses Verhalten verinnerlicht hat, verspürst du automatisch den Drang zu scrollen. Unbewusst greifst du zum Handy, um dir einen kurzen Moment der Belohnung zu gönnen. Die Belohnung ist stets griffbereit, was es schwierig macht, dieses Verhalten abzulegen.
Es entsteht eine Art Autopilot, der sich nur schwer umsteuern lässt, insbesondere bei Kindern und Jugendlichen. Es ist nicht so, dass die Menschen schwach oder disziplinlos sind, erklärt Kim Nehzaty. Die Mechanismen sind so gestaltet, dass sie dich dazu bringen, zu bleiben.
Belohnung durch Dopamin – das ist per Smartphone einfach.
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Die Schwierigkeit, sich zu etwas zu Motivieren
Ein Aspekt, der selten diskutiert wird, ist, dass das Dopaminsystem seine Grenzen hat. Man kann sich das so vorstellen, dass den Menschen jeden Tag eine bestimmte Menge Dopamin zur Verfügung steht.
Laut Kim Nehzaty wird das Belohnungssystem des Gehirns davon beeinflusst, wie viel Stimulation wir ausgesetzt sind. Das Signalsystem wird kontinuierlich reguliert und unter anderem durch Schlaf beeinflusst, der eine wichtige Rolle für die Erholung des Gehirns spielt. Ohne Dopamin verlieren wir sowohl die Motivation als auch das Gefühl von Sinnhaftigkeit.
„Ein Tipp, den man oft gibt, ist, das Smartphone eine Stunde vor dem Schlafengehen nicht zu benutzen. Ich würde dies gern erweitern, dass man das Smartphone auch eine Stunde nach dem Aufwachen nicht benutzt. Wenn du den Tag mit Scrollen beginnst, wird das deinen Dopaminspiegel für den Rest des Tages beeinflussen“, erklärt er.
Was auf den ersten Blick wie eine harmlose Kontrolle aussieht, kann dazu führen, dass man später am Tag Schwierigkeiten hat, sich für andere Aktivitäten zu motivieren. Es kann sowohl die Arbeit als auch das Studium und soziale Beziehungen beeinträchtigen.
„Es geht nicht darum, ganz auf Technik zu verzichten, sondern sich bewusst zu machen, wie sie uns beeinflusst. Im Gegensatz zu vielen anderen Aktivitäten hat das Scrollen kein natürliches Ende. Es ist ein System, das so gestaltet ist, dass es uns dazu bringt, weiterhin auf unsere Bildschirme zu schauen“, sagt Molly Möller.
Bei „Lodlinjen“ arbeitet man genau an dieser bewussten Entscheidung: dass das Smartphone ein praktisches Werkzeug ist – anstatt etwas, das Handlungen auslöst, die wir selbst nicht gewählt haben.
Es geht darum, die Teilnehmer zu schulen, innezuhalten und zwischen Impuls und Handlung zu reflektieren. Diese Fähigkeit sollte laut Nehzaty und Möller grundlegend sein in einer Umgebung, die darauf ausgelegt ist, uns zu schnellem Handeln zu veranlassen und in Handlungen festzuhalten, die nicht immer gut für uns sind.
Impulskontrolle ist eine Fähigkeit, die trainiert werden muss. Indem die Teilnehmer über ihre Impulse nachdenken, sobald diese auftreten, lernen sie, einen Abstand zwischen Impuls und Handlung zu schaffen. Wenn der Drang aufkommt, zum Handy zu greifen, halten sie inne, nehmen das Gefühl wahr und fragen sich, ob man das wirklich tun möchte. Oder ob es sich nur um ein automatisches Verhalten handelt.
Wie bei vielen anderen Übungen von „Lodlinjen“ geht es nicht nur darum, digitale Technik zu beherrschen, sondern auch um allgemeine Lebenskompetenz sowie um menschliche Antriebe und Verhaltensweisen.
Auf der Falsterbo Horse Show, einer der größten Sportveranstaltungen in Schweden.
Foto: LottaVess/iStock
Nachdenken bevor man handelt
Indem man übt, inne zu halten und nachzudenken, bevor man handelt, erlangt man schließlich eine Fähigkeit, die sowohl in stressigen Situationen als auch in Beziehungen und bei alltäglichen Entscheidungen nützlich ist. Man wird sich bewusst, warum man so handelt, wie man handelt.
Das Projekt soll den Teilnehmern auch helfen zu verstehen, was wir anderen signalisieren. Wenn das Handy mit dem Bildschirm nach oben auf dem Tisch liegt, zeigt das, dass man jederzeit bereit ist, das Gespräch zu unterbrechen, um mit jemand anderem zu sprechen.
„Du signalisierst, dass das Gespräch für dich nicht so wichtig ist. Die Botschaft ändert sich, wenn du das Handy mit dem Bildschirm nach unten legst. Doch wenn du wirklich zeigen möchtest, dass die andere Person bedeutend ist, solltest du dein Handy am besten ganz weglegen“, sagt Molly Möller.
„Tödliche Langeweile“ führt zu physischen Reaktionen
Manchmal wird gesagt, dass es wichtig ist, sich zu langweilen. Es gibt Studien, die darauf hindeuten, dass Langeweile die Kreativität steigert und das Gehirn anregen kann, neue Ideen zu entwickeln. Das kann Kinder umfassen, die sich Spiele ausdenken bis hin zu Erwachsenen, die einrichten, im Garten arbeiten oder an kreativen Aktivitäten teilnehmen.
Kim Nehzaty und Molly Möller untersuchen auch den Begriff „Terminal Boredom“ („Tödliche Langeweile“). Dieser Begriff, der an Bedeutung gewonnen hat, beschreibt eher ein Gefühl von permanenter Leere, Unruhe und Orientierungslosigkeit als den vorübergehenden Zustand, den wir üblicherweise mit Langeweile verbinden.
Ein typisches schwedisches, rotes Holzhaus in Småland – doch nahezu jeder Moment der Stille wird durch äußere Reize ersetzt, durch einen Strom von Inhalten, der unsere Aufmerksamkeit fordert.
Foto: TT/iStock
Während gewöhnliche Langeweile vorübergehend ist, ist „Terminal Boredom“ anhaltend. Gefühle von Lustlosigkeit und Apathie erzeugen eine so starke Langeweile, dass sie physisch spürbar wird.
„Für manche Menschen kann das Fehlen eines Bildschirms zu rein körperlichen Reaktionen führen. Sie werden unruhig und ängstlich. Das Phänomen hängt eng damit zusammen, wie sehr wir an ständige Stimulation gewöhnt sind. Wir haben das Problem gelöst, dass wir uns nicht langweilen müssen, aber die Lösung hat ihren Preis“, sagt Kim Nehzaty.
Nehzaty spricht davon, dass das Gehirn ein eingebautes, automatisches System zur Verarbeitung von Eindrücken hat. In den kleinen Pausen des Lebens – wenn wir auf der Toilette sitzen, auf den Bus warten oder in der Schlange stehen – nutzt das Gehirn die Gelegenheit, Denkprozesse in Gang zu setzen. Durch diese manchmal scheinbar unnötigen Gedanken verarbeiten wir Erinnerungen, Gefühle und Erlebnisse. Wir formen unser eigenes Verständnis von uns selbst und der Welt. Nehzaty sagt:
„Das müssen wir nicht lernen. Das Gehirn erledigt das automatisch, wenn es die Gelegenheit dazu hat.“
Doch im heutigen Alltag hat es selten die Möglichkeit dazu. Die kleinen Pausen, die früher von diesen inneren Prozessen gefüllt wurden, werden nun oft vom Handy eingenommen. Jeder Moment der Stille wird durch äußere Reize ersetzt, durch einen Strom von Inhalten, der unsere Aufmerksamkeit fordert. Die Folge ist, dass die eigene Verarbeitung im Gehirn unterbrochen wird, bevor sie sich entwickeln oder vertiefen kann.
„Die Reize, denen wir heute ausgesetzt sind, liegen weit über dem Niveau von vor nur 15 Jahren. Und das ist kein Einzelfall – soziale Medien und Smartphones sind zu einem selbstverständlichen Teil der Gesellschaft geworden. Wenn all dies zur Norm wird, wird es schwieriger, das Problem zu erkennen. Du bist nicht kaputt. Du bist überstimuliert“, sagt Kim Nehzaty.
Der Artikel erschien im Original in der schwedische Ausgabe der Epoch Times unter dem Titel „Kampen om vår uppmärksamhet“. (deutsche Bearbeitung: ks)
Die innere Einstellung trägt viel zur Lebensqualität bei – bis ins hohe Alter. - Foto: Horsche/iStock
Wir alle kennen Menschen, die im Laufe der Jahre immer verbitterter geworden sind. Anstatt auf ein erfülltes Leben zurückzublicken, hadern sie dauerhaft mit dem Schicksal oder sind tief enttäuscht darüber, wie die Dinge gelaufen sind.
Das soll nicht heißen, dass das Leben immer einfach ist oder fair verläuft – die Realität kann uns hart treffen. Doch Verbitterung verschlimmert das Unglück nur noch. Sie offenbart vor allem die Unfähigkeit, Groll loszulassen und nach vorne zu blicken.
Glücklicherweise haben wir es selbst in der Hand: Egal, was passiert, wir können das Beste aus unserer Lage machen, indem wir mit Gelassenheit und Güte reagieren. Inmitten von Schicksalsschlägen innere Ausgeglichenheit zu bewahren, ist für viele von uns ein Zeichen großer Stärke.
Warum ist Verbitterung im Alter so tragisch? Weil sie der jüngeren Generation signalisiert, dass das Leben einen zermürbt und am Ende nur Enttäuschung bereithält. Negative Gedanken sind ansteckend. Sie untergraben die Zuversicht und Tatkraft, die unsere Gesellschaft zusammenhalten und unserem Alltag Sinn verleihen.
Wir alle sollten es als moralische Pflicht betrachten, nicht verbittert zu werden, sondern die stille Gewohnheit zu pflegen, Schwierigkeiten neu zu deuten, damit sie uns helfen, an Herzlichkeit zu gewinnen – auch wenn wir älter werden.
Wie man in Würde alt wird
Mit den folgenden Impulsen machen Sie das Beste aus dem Geschenk des Lebens und motivieren andere, es Ihnen gleichzutun.
1. Schätzen Sie, was Sie haben
Es gibt Milliarden Menschen auf dieser Erde, und doch vergleichen wir uns oft mit jenen, denen es vermeintlich besser geht. Wenn man ständig darauf schaut, was andere haben und man selbst nicht, wird einem das eigene Leben natürlich nie genügen. Selbst wenn sich die Umstände verbessern, verschiebt man die Messlatte immer weiter nach oben und findet so nie Ruhe.
Was wäre, wenn Sie sich stattdessen vorstellten, Sie lägen auf dem Sterbebett und es bliebe Ihnen keine Zeit mehr? Diese alte stoische Übung macht eines klar: Solange man Zeit hat, besitzt man einen Reichtum, um den einen selbst die reichsten alten Menschen der Welt beneiden würden. Verschwenden Sie diese Zeit nicht.
Ein Großteil unseres ungelösten Ärgers rührt daher, dass uns andere Menschen enttäuscht haben. Meist sind es die Menschen, die uns am nächsten stehen, die uns am tiefsten verletzen. Anstatt ihnen mit Nachsicht zu begegnen – denn niemand ist ununterbrochen in Bestform –, halten wir an den wenigen Momenten fest, in denen sie uns im Stich gelassen haben. So geraten wir in einen Kreislauf aus verletzten Gefühlen und passiver Aggression.
Glück lässt sich oft mit einer einfachen Formel beschreiben: Realität minus Erwartungen.
Wer seine Messlatte unerreichbar hoch ansetzt, für den ist Enttäuschung vorprogrammiert. Das Schöne an dieser Formel ist jedoch, dass man sie auch rückwirkend anwenden kann. Mit etwas mentaler Übung können Sie Ihre eigene Lebensgeschichte mit anderen Erwartungen neu bewerten.
Vielleicht war das Verhältnis zu Ihren Eltern in Ihrer Jugend nicht ideal. Aber Sie können dankbar dafür sein, dass sie Sie großgezogen haben – und sich ausmalen, wie viel schlimmer es hätte kommen können. Das redet echtes Unrecht keineswegs schön. Es hilft jedoch zu erkennen, dass ein perfekter Ausgang nie garantiert war und Ihr Schicksal keineswegs das denkbar schlechteste ist.
4. Finden Sie einen Glauben, der dem Leiden einen Sinn gibt
Seit Jahrtausenden hilft religiöser Glaube Menschen dabei, sich in einer unvorhersehbaren Welt zurechtzufinden und schwere Zeiten zu überstehen, ohne die Hoffnung zu verlieren. Für Gläubige wie mich liegt diese Kraft im Vertrauen darauf, dass die Versprechen des Glaubens wahr und für alle Zeiten gültig sind. Diesen Trost findet man nicht ohne echte Überzeugung – und man kann sich Glauben nicht einfach einreden. Falls Sie neugierig sind, ist mein Rat ganz einfach: Suchen Sie aufrichtig, schließen Sie sich einer Glaubensgemeinschaft an und lernen Sie die Menschen dort persönlich kennen.
5. Werden Sie aktiv, wo Sie sich ohnmächtig fühlen
Eine häufige Ursache für Verbitterung ist das Gefühl, in einer Situation gefangen zu sein, in der man sich machtlos fühlt. Das kann sich furchtbar anfühlen. Doch egal, wie schrecklich es ist, es rechtfertigt nicht, diese Last ein Leben lang mit sich herumzutragen. Aus eigener Erfahrung weiß ich: Schon eine winzige selbstbstimmte Handlung kann den Bann der Ohnmacht brechen und Sie daran erinnern, dass noch nicht alles verloren ist. Der Schlüssel liegt darin, diesen ersten kleinen Schritt zu tun – selbst wenn er sich zunächst völlig zwecklos anfühlt.
Ein Leben voller Hürden muss nicht mit Bitterkeit beantwortet werden. Viele große Persönlichkeiten der Geschichte standen vor ebenso großen oder noch größeren Schwierigkeiten und begegneten ihnen mit Akzeptanz. Sie wussten, dass Wut nichts ändert, die richtige Haltung aber selbst das Schlimmste noch wenden kann. Damit hinterlassen sie der Welt etwas Seltenes: einen echten Grund, weiterzumachen.
Führungskräfte dürfen ihre eigene Energie ernst nehmen. Nicht als Luxus, sondern als Voraussetzung. - Foto: fizkes/iStock
Müdigkeit wird in Unternehmen oft privat behandelt. Wer müde ist, soll sich erholen, Sport machen, früher schlafen, besser planen. Das kann richtig sein. Aber manchmal ist Müdigkeit kein individuelles Problem. Sie ist ein strategisches Signal.
Wenn ein ganzes Führungsteam gereizt ist, wenn Mitarbeiter nur noch abarbeiten, wenn Humor verschwindet, wenn Entscheidungen schwerer werden und kleine Konflikte groß wirken, dann geht es nicht nur um einzelne Akkus. Dann zeigt das System Überlast.
Energie ist eine Führungsressource. Ohne Energie gibt es keine Geduld, keine Klarheit, keine Kreativität und keine gute Entscheidungskultur. Wer dauerhaft leer ist, führt enger, härter oder ausweichender. Selten besser.
Ein Unternehmer sagte: „Ich erkenne mich manchmal selbst nicht mehr. Ich bin kurz angebunden und nenne das dann Klarheit.“ Dieser Satz war ehrlich. Und er zeigte: Müdigkeit verändert Führungssprache.
Genug gearbeitet. Genug so getan, als sei Erschöpfung nur der Preis für Verantwortung.
Organisationale Müdigkeit erkennt man an Mustern:
Themen werden vertagt, obwohl sie wichtig sind.
Menschen reagieren empfindlicher als früher.
Entscheidungen dauern länger, weil niemand mehr innere Luft hat.
Fehler nehmen zu, ohne dass Kompetenz fehlt.
Zynismus ersetzt Gestaltung.
Was hilft, sind nicht nur Pausen. Pausen sind wichtig. Aber strategisch entscheidend ist die Frage: Was macht uns dauerhaft müde?
Ein Team führte eine monatliche Energiebilanz ein. Nicht therapeutisch. Praktisch. Drei Spalten: „Gibt Energie,“ „Nimmt Energie, „Muss entschieden werden“. Daraus entstanden erstaunlich konkrete Maßnahmen: ein Bericht weniger erstellt, ein Konfliktthema auf den Tisch gebracht, ein Projekt gestoppt und ein Entscheidungsweg verkürzt.
Müdigkeit wurde damit nicht beklagt, sondern genutzt. Als Hinweis auf Reibung, Überlastung und fehlende Klarheit.
Führungskräfte dürfen ihre eigene Energie ebenfalls ernst nehmen. Nicht als Luxus, sondern als Voraussetzung. Wer nie innehält, wird irgendwann von seinen Reaktionen geführt.
Ein guter Start ist die Frage: „Was kostet uns immer wieder Kraft, ohne dass es Wirkung erzeugt?“ Diese Frage führt oft direkt zu den Themen, die schon lange bearbeitet werden müssten.
Genug gearbeitet. Welches Müdigkeitssignal ignoriert Ihr Unternehmen, obwohl es längst Führung verlangt?
Welche Aufgabe halten Sie fest, obwohl sie eigentlich ein Lernfeld für jemand anderen wäre? - Foto: Sergii Kozii/iStock
Viele Führungskräfte tragen zu viel. Nicht aus Eitelkeit, sondern oft aus Verantwortungsgefühl. Sie wollen Qualität sichern, Kunden schützen, Mitarbeiter entlasten und Risiken vermeiden. Und irgendwann merken sie: Alle sind entlastet – außer ihnen selbst.
Der Satz „Ich mache das schnell selbst“ ist kurzfristig verführerisch. Er spart Erklärung, Rückfragen und mögliche Fehler. Langfristig ist er teuer. Denn er verhindert Lernen, Verantwortung und Skalierung.
Delegation ist nicht das Abwerfen von Arbeit. Delegation ist die bewusste Entwicklung von Verantwortung.
Ein Inhaber hatte jede größere Angebotsprüfung selbst gemacht. Sein Argument: „Das geht schneller.“ Das stimmte. Für den einzelnen Vorgang. Aber nicht für das Unternehmen. Denn niemand lernte, worauf es ankam. Also blieb er Engpass. Wir entwickelten eine Checkliste, zwei Freigabestufen und ein Nachgespräch pro Woche. Nach zwei Monaten konnte sein Team 80 Prozent der Fälle selbst vorbereiten.
Genug gearbeitet. Genug selbst getragen, wenn eigentlich andere wachsen müssten.
Gute Delegation braucht fünf Elemente:
Ergebnis: Was soll am Ende vorliegen?
Bedeutung: Warum ist das wichtig?
Spielraum: Was darf entschieden werden?
Unterstützung: Wo gibt es Hilfe?
Review: Wann schauen wir auf Ergebnis und Lernen?
Ohne diese Punkte ist Delegation oft nur Aufgabenweitergabe. Dann entsteht genau das, was Führungskräfte nervt: Rückfragen, Unsicherheit und halbfertige Ergebnisse. Nicht, weil Menschen unfähig sind, sondern weil Verantwortung nicht sauber übergeben wurde.
Delegation verlangt auch Selbstdisziplin. Wer abgibt, darf nicht bei der ersten Abweichung wieder übernehmen. Sonst lernt das Team: Eigenständigkeit ist nur erlaubt, solange sie genauso aussieht wie beim Chef.
Ein hilfreicher Satz lautet: „Ich hätte es anders gemacht, aber deine Lösung erfüllt den Zweck.“ Dieser Satz entwickelt mehr Verantwortung als jede Schulung.
Natürlich gibt es Grenzen. Nicht jede Aufgabe passt zu jeder Person. Aber gerade deshalb muss Delegation bewusst gestaltet werden: mit Kompetenzaufbau, Feedback und Rückendeckung.
Führung wird leichter, wenn Verantwortung wächst. Aber Verantwortung wächst nicht im Schatten einer Führungskraft, die alles festhält.
Genug gearbeitet. Welche Aufgabe halten Sie fest, obwohl sie eigentlich ein Lernfeld für jemand anderen wäre?
Tempo entsteht durch Klarheit, nicht durch Hektik. - Foto: Yaroslav Olieinikov/iStock
„Wir müssen schneller werden.“ Dieser Satz fällt oft, wenn der Druck steigt. Kunden erwarten Tempo, Märkte bewegen sich, Technik verändert Abläufe und KI verspricht Beschleunigung. Also lautet die erste Reaktion: schneller.
Doch viele Organisationen sind nicht zu langsam, weil Menschen trödeln. Sie sind langsam, weil Arbeit zu viele Schleifen hat. Das zeigt sich in Rückfragen, Freigaben, unklaren Rollen, wechselnden Prioritäten, doppelter Dokumentation und zu vielen parallelen Projekten.
Wer in so einem System einfach schneller werden will, erhöht nur die Reibung. Dann wird mehr gedrückt, mehr kontrolliert, mehr erinnert. Die Menschen laufen schneller im Kreis.
Tempo entsteht durch Klarheit, nicht durch Hektik.
Ein Team brauchte für einfache Kundenfreigaben oft mehrere Tage. Niemand war faul. Es war nur unklar, wer welche Entscheidung treffen durfte. Nach einer Rollenklärung sank die Durchlaufzeit deutlich. Nicht, weil alle schneller arbeiteten. Sondern weil weniger gewartet wurde.
Genug gearbeitet. Genug Geschwindigkeit gefordert, ohne die Bremsen im System zu lösen.
Drei Bremsen sind besonders häufig:
Unentschiedenheit: Themen bleiben offen und erzeugen Folgeschleifen.
Parallelität: Zu viele Aufgaben konkurrieren um dieselbe Aufmerksamkeit.
Absicherung: Menschen fragen lieber nach, weil der Rahmen nicht klar ist.
Wer Tempo will, sollte nicht zuerst fragen: „Wie werden wir schneller?“ Sondern: „Wo verlieren wir Zeit, ohne Wert zu schaffen?“
Das verändert die Perspektive. Plötzlich geht es nicht um Druck auf Menschen, sondern um Gestaltung von Arbeit.
Ein guter Wochenimpuls: Wählen Sie einen wiederkehrenden Prozess und messen Sie nicht die Bearbeitungszeit, sondern die Wartezeit. Häufig liegt dort der größte Hebel. Die Arbeit selbst dauert vielleicht zwei Stunden. Aber sie liegt drei Tage herum, weil Entscheidungen fehlen.
KI kann hier helfen, aber nur, wenn der Prozess klar ist. Ein unklarer Prozess wird durch KI nicht automatisch schlank. Er wird nur schneller undurchsichtig.
Wirksames Tempo braucht daher drei Dinge: klaren Start, klare Entscheidungspunkte und klares Ende. Alles andere ist Bewegung.
Genug gearbeitet. Wo fordert Ihr Unternehmen Tempo, obwohl eigentlich Klarheit fehlt?
Natürlich darf man sich ärgern. Die Frage ist nur: Bleibt es beim Ärger oder entsteht daraus Handlung? - Foto: doble-d/iStock
Viele Unternehmer sind müde. Nicht von Arbeit allein, sondern von der Summe äußerer Zumutungen: neue Vorschriften, wechselnde politische Signale, unklare wirtschaftliche Rahmenbedingungen, steigende Kosten, Fachkräfteengpässe, Berichtspflichten und gesellschaftliche Erwartungen.
Man kann darüber klagen. Manchmal muss man es auch. Aber Führung beginnt nicht bei der Klage. Führung beginnt bei der Frage: Was liegt trotz allem in unserem Einfluss?
Dieser Satz ist nicht naiv. Er blendet äußere Belastungen nicht aus. Er verhindert nur, dass sie innerlich alles beherrschen.
Ein Geschäftsführer sagte: „Ich weiß manchmal gar nicht mehr, worauf ich mich verlassen kann.“ Das ist ein zentraler Punkt. Wenn der äußere Rahmen unsicher wird, braucht das Unternehmen innen umso mehr Verlässlichkeit: klare Prioritäten, saubere Entscheidungen, ruhige Kommunikation und stabile Werte.
Genug gearbeitet. Genug so getan, als könne man äußere Unsicherheit durch noch mehr hektische Reaktion beherrschen.
Führung unter schwierigen Rahmenbedingungen braucht vier Ebenen:
Einordnung: Was betrifft uns wirklich und was ist nur Lärm?
Entscheidung: Was tun wir jetzt, was beobachten wir, was lassen wir?
Kommunikation: Was sagen wir dem Team, damit keine Fantasie entsteht?
Selbstschutz: Welche Energie dürfen äußere Themen nicht dauerhaft verbrauchen?
Ein Unternehmen führte ein monatliches „Rahmenradar“ ein. 30 Minuten. Keine Grundsatzdebatten. Nur drei Fragen: Was verändert sich außen? Was bedeutet das für uns? Was entscheiden wir daraus? Das Format nahm Druck aus Flurgesprächen, weil Themen einen Ort bekamen.
Gerade politische und bürokratische Themen werden gefährlich, wenn sie nur emotional im Raum hängen. Dann entsteht Zynismus. Und Zynismus ist teuer, weil er Gestaltungskraft frisst.
Natürlich darf man sich ärgern. Die Frage ist nur: Bleibt es beim Ärger oder entsteht daraus Handlung?
Ein hilfreicher Satz lautet: „Wir können den Rahmen nicht allein ändern, aber wir können entscheiden, wie wir darin führen.“ Das ist kein Rückzug. Das ist Führungsrealismus.
Beim b-steps summit 2026 gehört auch diese Ebene dazu: Unternehmer brauchen keine Durchhalteparolen, sondern Arbeitsformen, mit denen aus Belastung wieder Struktur wird.
Genug gearbeitet. Welches äußere Thema bindet bei Ihnen zu viel innere Energie, ohne dass daraus eine Entscheidung entsteht?
Genug im Außen repariert, wenn innen keine Klarheit ist. - Foto: DragonImages/iStock
Führung beginnt selten im Team. Sie beginnt im Kopf der Führungskraft. Das klingt schlicht, ist aber im Alltag unbequem. Denn es ist leichter, über unklare Mitarbeiter, politische Rahmenbedingungen, Bürokratie, Kunden oder Technik zu sprechen als über die eigene innere Ordnung.
Viele Führungskräfte sind nicht fachlich überfordert. Sie sind mental überfüllt. Zu viele offene Schleifen. Zu viele unausgesprochene Erwartungen. Zu viele Entscheidungen, die innerlich schon getroffen, aber äußerlich noch nicht ausgesprochen sind.
Diese innere Unordnung bleibt nicht privat. Sie wirkt. Im Ton. In der Geduld. In der Art, wie Aufgaben übergeben werden. In der Neigung, zu kontrollieren oder Gespräche zu vermeiden.
Ein Unternehmer sagte: „Ich merke, dass ich schneller genervt bin, aber ich weiß nicht warum.“ Wir schauten nicht zuerst auf sein Team, sondern auf seinen Kopf. Dort lagen: ein ungeklärtes Personalthema, drei nicht priorisierte Projekte, ein Konflikt mit einem Kunden und die Angst, im Herbst nicht genug Tempo zu haben. Kein Wunder, dass kleine Rückfragen plötzlich groß wirkten.
Genug gearbeitet. Genug im Außen repariert, wenn innen keine Klarheit ist.
Selbstführung ist keine Wellness. Sie ist Führungsfähigkeit. Drei Fragen helfen:
Was beschäftigt mich, ohne dass ich es entschieden habe?
Wo reagiere ich aus Müdigkeit statt aus Haltung?
Welche Erwartung habe ich nie klar ausgesprochen?
Ein kurzes Ritual kann reichen: freitags 20 Minuten Führungsinventur. Was ist offen? Was muss entschieden werden? Welches Gespräch ist fällig? Was muss nächste Woche nicht passieren?
Das klingt unspektakulär. Aber es verhindert, dass Führung zur Reaktion wird.
Selbstführung zeigt sich besonders unter Druck. Wenn die Politik neue Anforderungen bringt, Kunden unruhig werden, Mitarbeiter Orientierung suchen und KI zusätzliche Fragen aufwirft, braucht es Führungskräfte, die nicht nur funktionieren, sondern sich selbst sortieren können.
Ein starker Satz lautet: „Ich nehme mir Zeit zum Sortieren, damit ich nicht unsortiert führe.“ Dieser Satz wirkt zunächst wie Luxus. In Wahrheit ist er Verantwortung.
Wer sich selbst nicht führt, führt andere oft aus Reflex. Und Reflexe sind selten strategisch.
Genug gearbeitet. Welche Entscheidung liegt zuerst in Ihrem eigenen Kopf, bevor sie im Unternehmen wirksam werden kann?
Welche Kundenbeschwerde wäre vermeidbar gewesen, wenn intern früher entschieden, sauberer übergeben oder klarer kommuniziert worden wäre? - Foto: AnnaStills/iStock
Kunden merken mehr, als Unternehmen glauben. Sie merken, wenn Aussagen wechseln. Sie merken, wenn Rückmeldungen zäh werden. Sie merken, wenn intern niemand wirklich zuständig ist. Und sie merken, wenn ein Team müde ist, auch wenn alle höflich bleiben.
Interne Müdigkeit wird extern selten als Müdigkeit wahrgenommen. Der Kunde nennt es Unzuverlässigkeit, Unprofessionalität oder mangelnde Aufmerksamkeit. Dabei liegt die Ursache oft nicht im Kundenkontakt selbst, sondern im Innenleben der Organisation.
Ein Unternehmen hatte steigende Reklamationen. Zunächst suchte man den Fehler im Service. Bei genauerem Hinsehen zeigte sich: Der Vertrieb versprach Dinge, die die Produktion nicht sauber eingeplant hatte. Die Projektleitung wusste zu spät Bescheid. Der Kunde bekam drei Versionen derselben Wahrheit. Der Service musste es ausbaden.
Das Problem war nicht Freundlichkeit. Es war Übergabequalität.
Genug gearbeitet. Genug Energie in Beschwichtigung gesteckt, wenn interne Klarheit die Beschwerde verhindert hätte.
Kundenkontakt braucht innere Ordnung:
Wer ist für den Kunden wirklich verantwortlich?
Welche Zusagen dürfen gemacht werden?
Wo werden Änderungen dokumentiert?
Wann bekommt der Kunde einen Zwischenstand, auch wenn noch keine Lösung da ist?
Ein einfacher Satz wirkt oft stärker als Hochglanzservice: „Sie bekommen bis Donnerstag 12 Uhr eine Rückmeldung – auch wenn es nur ein Zwischenstand ist.“ Dieser Satz schafft Verlässlichkeit. Aber nur, wenn intern jemand dafür einsteht.
Kunden erleben Kultur. Wenn intern Schuld geschoben wird, klingt das außen nach Ausrede. Wenn intern sauber geklärt wird, klingt das außen nach Souveränität.
Deshalb lohnt ein wöchentliches Kunden-Review von 20 Minuten.
Was war ein guter Kundenmoment?
Wo wurde es kritisch?
Welche interne Ursache steckt dahinter?
Was ändern wir konkret?
Dieses Format ist keine Servicekosmetik. Es ist Organisationsentwicklung am Kunden entlang. Gerade Unternehmer, die viel selbst retten, sollten aufmerksam werden. Wenn Kunden nur zufrieden sind, weil der Chef persönlich nacharbeitet, ist das kein Qualitätsbeweis. Es ist ein Engpass.
Genug gearbeitet. Welche Kundenbeschwerde wäre vermeidbar gewesen, wenn intern früher entschieden, sauberer übergeben oder klarer kommuniziert worden wäre?
Kommunikation erfordert den Mut zur Wiederholung. Entscheidend ist nicht, ob es gesagt wurde, entscheidend ist, ob es verstanden, eingeordnet und handlungsleitend umgesetzt wurde. - Foto: PeopleImages/iStock
Noch eine E-Mail. Noch ein Chat. Noch ein Hinweis. Noch eine Erinnerung. Kommunikation ist überall und trotzdem fehlt oft Klarheit. Das ist eines der großen Paradoxe der modernen Zusammenarbeit: Wir senden mehr als je zuvor und verstehen uns nicht automatisch besser.
Viele Konflikte entstehen nicht durch zu wenig Information, sondern durch zu wenig Klärung. Information sagt: „Hier ist etwas.“ Klärung sagt: „Das bedeutet es, das ist zu tun, das gilt, das ist offen.“
Ein Geschäftsführer beschwerte sich, dass sein Team wichtige Informationen ignoriere. Beim Blick auf die Kanäle zeigte sich: Teams-Chat, E-Mail, Projekttool, Zuruf, Telefon, Protokoll, spontane Sprachnachrichten – alles war Kommunikation, nichts war verlässlich.
Das Team war nicht unaufmerksam. Es war überversorgt und unterorientiert.
Genug gearbeitet. Genug Nachrichten geschrieben, die nur neue Rückfragen erzeugen.
Klare Kommunikation braucht wenige, aber verbindliche Regeln:
Wo stehen Aufgaben?
Wo stehen Entscheidungen?
Wo werden schnelle Fragen geklärt?
Was muss dokumentiert werden, damit es nicht wieder verloren geht?
Diese Fragen klingen banal. Doch sie entscheiden über Stunden im Alltag.
Ein Team hat vereinbart: Entscheidungen kommen nicht mehr nur in den Chat. Sie werden im Projektboard mit Verantwortlichem und Termin dokumentiert. Der Chat blieb für die schnelle Abstimmung erhalten. Nach drei Wochen sank die Zahl der Nachfragen deutlich. Das lag nicht daran, dass weniger gesprochen wurde, sondern daran, dass klar war, wo Verbindlichkeit entsteht.
Kommunikation erfordert außerdem den Mut zur Wiederholung. Führungskräfte denken oft: „Das habe ich doch gesagt.“ Entscheidend ist jedoch nicht, ob es gesagt wurde, entscheidend ist, ob es verstanden, eingeordnet und handlungsleitend umgesetzt wurde.
Ein guter Klärungssatz lautet: „Was heißt das jetzt konkret für diese Woche?“ Er übersetzt Informationen in Arbeit.
Gerade in Zeiten von KI, Homeoffice und hoher Taktung wird Kommunikationsdisziplin zur Führungsaufgabe. Wer jeden Kanal für alles nutzt, erzeugt Dauerrauschen. Wer Kanäle sauber führt, schafft Ruhe.
Prüfen Sie diese Woche eine Sache: Welche Ihrer Nachrichten hätte eine Entscheidung sein müssen? Und welche Entscheidung wurde nur als Nachricht verschickt?
Genug gearbeitet. Wo kommunizieren Sie viel, ohne wirklich etwas zu klären?
Ein Hauch von Schokolade sorgt dafür dass sich das Training weniger anstrengend anfühlt, heißt es in einer neuen Studie. - Foto: WS Studio/iStock
Laut einer neuen Studie kann das Einatmen des Schokoladendufts vor dem Krafttraining dazu beitragen, mehr Wiederholungen zu schaffen – sogar auf nüchternen Magen.
Die Ergebnisse, die kürzlich in der Fachzeitschrift „Frontiers in Physiology“ veröffentlicht wurden, untermauern die wachsende Erkenntnis, dass das Gehirn – und nicht nur Muskeln und Stoffwechsel – eine wichtige Rolle bei der sportlichen Leistung spielt.
Das Einatmen von Schokoladendüften unmittelbar vor und zwischen den Sätzen „erhöhte das gesamte Trainingsvolumen der Teilnehmer deutlich“, sagte der leitende Studienautor Mohamed Nashrudin bin Naharudin in einer Erklärung.
Zudem habe sich das Training für die Probanden weniger anstrengend angefühlt, so der Assistenzprofessor an der Fakultät für Sport- und Bewegungswissenschaften der Universität Malaya in Kuala Lumpur, Malaysia.
Die Forscher rekrutierten 23 mäßig trainierte, gesunde Männer im Alter von Anfang bis Mitte 20 und teilten sie in drei Gruppen ein, die verschiedenen Düften ausgesetzt wurden:
Alle Teilnehmer fasteten mindestens 10 Stunden, bevor sie einige Sätze mit Übungen zum Beinstrecken absolvierten.
Die Teilnehmer, die dunkle Schokolade mit 90 Prozent Kakaoanteil rochen, führten etwa 18 zusätzliche Wiederholungen bei den Übungen durch. Sie gaben zudem an, weniger Hunger zu verspüren.
Probanden, die den Duft von Milchschokolade mit 60 Prozent Kakaoanteil wahrnahmen, steigerten ihre Wiederholungszahl um rund neun. Sie berichteten jedoch nicht über Veränderungen hinsichtlich Hunger oder Sättigungsgefühl.
Dunkle Schokolade hatte die stärkere Wirkung
Das Riechen von Lebensmitteln kann die Erwartung wecken, diese zu essen. „Das Gehirn assoziiert den Geruch von dunkler Schokolade mit einem sättigenden Lebensmittel. Das Riechen kann dann dazu führen, dass man sich weniger hungrig fühlt“, erklärte Nashrudin bin Naharudin.
Umgekehrt könnte der süßere Geruch von Milchschokolade als wohltuende Belohnung wirken. Das macht das Trainingsumfeld angenehmer und regt die Menschen dazu an, mehr Wiederholungen zu absolvieren, ohne dass der Hunger direkt gesenkt wird.
Da sie im Rahmen der Studie weder Hormone noch die Gehirnaktivität maßen, sind laut den Studienautoren weitere Untersuchungen erforderlich, um den Mechanismus genau zu ergründen.
Schokolade ist eine starke und weithin anerkannte Belohnung. Allerdings glauben die Forscher, dass andere vertraute Lebensmittel, die mit Sättigung in Verbindung stehen, ähnliche Effekte haben könnten. Sie betonten, dass der Geruch vertraut und ansprechend sein muss, um die psychologischen und physiologischen Reaktionen auszulösen, die die Leistung fördern.
Die beobachteten Effekte hängen höchstwahrscheinlich eher mit psychologischen Faktoren wie Motivation oder Stimmung zusammen als mit direkten physiologischen Veränderungen, sagte Denise Chakoian gegenüber der Epoch Times. Sie ist eine zertifizierte Fitnesstrainerin und Inhaberin von Core Cycle Fitness LaGree in den USA und war nicht an der Studie beteiligt.
„Der Geruchssinn steht in direkter Verbindung zu den Bereichen des Gehirns, die für Emotionen, Gedächtnis und Motivation zuständig sind“, sagte sie. „Ein vertrauter Duft wie Schokolade kann jemanden in eine positivere Stimmung versetzen, noch bevor er überhaupt mit dem Training beginnt.“
Allein diese Veränderung könne Menschen dabei helfen, noch ein paar zusätzliche Wiederholungen zu schaffen, fügte sie hinzu.
„In dieser Studie gaben die Teilnehmer nicht an, dass ihnen das Training schwerer fiel. Das deutet darauf hin, dass die Wahrnehmung eine wichtige Rolle spielte“, so die Fitnesstrainerin. Dies bedeute aber nicht, dass es keine physiologischen Veränderungen gegeben habe, sondern dass der psychologische Effekt möglicherweise der größere Antrieb gewesen sei.
„Das ist eine gute Erinnerung daran, dass unser Gehirn die körperliche Leistungsfähigkeit stärker beeinflusst, als uns oft bewusst ist“, merkte sie an.
Duftbasierte Tricks seien allerdings kein Ersatz für eine gute Ernährung, Schlaf oder Bewegung. Sie könnten aber ein nützliches zusätzliches Hilfsmittel sein, insbesondere an Tagen mit wenig Energie, an denen geistige Erschöpfung das Training eher vorzeitig beenden lässt, fügte Chakoian hinzu.
Es ist nicht das erste Mal, dass Forscher einen Zusammenhang zwischen Duft und Leistung hergestellt haben. Eine systematische Übersicht aus dem Jahr 2024 untersuchte, wie Düfte verschiedene Arten körperlicher Aktivität beeinflussten. Die erwähnten Gerüche umfassen unter anderem Pfefferminze, Lavendel und Zitrusfrüchte und ein spezielles Ammoniak-Riechsalz.
Pfefferminze steht mit erhöhter Aufmerksamkeit und Ausdauer in Verbindung.
Zwei Studien aus der Übersichtsarbeit zeigten positive Auswirkungen auf die Präzision. Eine davon ergab, dass der Duft von Jasmin die Bowling-Ergebnisse der untersuchten Teilnehmer um 26,5 Prozent verbesserte. Laut einer weiteren Studie ließ Pfefferminze Dartspieler konstanter spielen. Eine andere Studie stellte sogar fest, dass der Duft von Lavendel das Gleichgewicht der Teilnehmer verbessern konnte.
Chakoian zufolge deuten diese Ergebnisse auf eine mögliche Rolle von duftbasierten „Tricks“ hin, um Menschen dabei zu helfen, mentale Barrieren oder Schlappheit während des Trainings zu überwinden. Es sei aber weitere Forschung erforderlich, bevor allgemeine Empfehlungen ausgesprochen werden können.
Eigenverantwortung wächst in kleinen Schritten. - Foto: Creative Credit/iStock
„Die sollen eigenverantwortlicher arbeiten.“ Dieser Wunsch ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Er klingt gut. Modern. Entlastend. Doch Eigenverantwortung entsteht nicht dadurch, dass man sie fordert. Sie entsteht durch einen Rahmen, in dem Menschen Verantwortung tatsächlich übernehmen können.
Freiheit ohne Grenze ist Unsicherheit. Grenze ohne Freiheit ist Kontrolle. Eigenverantwortung benötigt beides: Spielraum und Orientierung.
Viele Führungskräfte geben Aufgaben ab und wundern sich, dass Rückfragen kommen. Dabei wurde oft nur gesagt, was zu tun ist, nicht aber, was entschieden werden darf. Dann entstehen zwei ungünstige Varianten: Die einen fragen ständig nach. Die anderen entscheiden mutig und bekommen später Ärger, weil es „so nicht gemeint“ war.
Ein Team entwickelte eine einfache Entscheidungsmatrix:
Grün: Entscheidung allein durch Person oder Team
Gelb: Entscheidung möglich, Führung wird vorher informiert
Rot: Entscheidung nur gemeinsam – bei hohem Risiko, hohen Kosten oder hoher Wirkung
Diese drei Farben ersetzten viele Diskussionen. Plötzlich wurde Eigenverantwortung nicht mehr als Charakterfrage behandelt, sondern als Arbeitsstruktur.
Genug gearbeitet. Genug Energie in Rückfragen verloren, die nur entstehen, weil Grenzen unklar sind.
Eigenverantwortung hat auch mit Fehlerkultur zu tun. Wer Verantwortung übernimmt, wird nicht immer perfekt entscheiden. Deshalb braucht es Rückendeckung. Nicht Freifahrtschein, sondern Fairness: Was war bekannt? Was war der Rahmen? Was lernen wir daraus?
Ein wirksamer Führungssatz lautet: „Das ist deine Entscheidung. Ich stehe hinter dir, und wir schauen danach gemeinsam auf die Wirkung.“ Dieser Satz verändert viel. Er gibt Zutrauen und hält die Verbindung aufrecht.
Eigenverantwortung wächst in kleinen Schritten:
Eine Entscheidung wirklich abgeben.
Das Ergebnis besprechen, nicht jeden Zwischenschritt kontrollieren.
Gute Entscheidungen sichtbar anerkennen.
Fehler nutzen, um den Rahmen zu verbessern.
Wer mehr Eigenverantwortung will, muss auch die eigene Rolle verändern. Weniger Retter. Weniger letzte Instanz für alles. Mehr Orientierungsgeber von Richtung, Grenze und Maßstab.
Das ist für viele Führungskräfte unbequem. Denn es nimmt ihnen die schnelle Befriedigung, selbst alles zu lösen. Aber es schafft langfristig Entlastung und Wachstum.
Genug gearbeitet. Welche Entscheidung könnten Sie diese Woche wirklich abgeben – nicht nur die Arbeit daran?
Kontrolle muss dienend bleiben. Sie darf nicht das Denken ersetzen. - Foto: ChayTee/iStock
Wenn etwas nicht funktioniert, liegt eine Lösung scheinbar nahe: mehr Regeln. Mehr Freigaben. Mehr Nachweise. Mehr Kontrolle.
Der Gedanke ist verständlich. Wer Verantwortung trägt, will Risiken reduzieren. Doch häufig entsteht das Gegenteil: Die Organisation wird langsamer, vorsichtiger und weniger verantwortlich.
Kontrolle kann Sicherheit schaffen. Aber zu viel Kontrolle erzeugt Abhängigkeit. Menschen lernen dann nicht, besser zu entscheiden, sondern sich besser abzusichern. Sie fragen häufiger nach, dokumentieren mehr, vermeiden Risiko und warten auf Freigaben.
Ein Bereichsleiter sagte: „Ich will nicht alles kontrollieren, aber sonst passiert es nicht richtig.“ Wir schauten genauer hin. In Wahrheit fehlten keine Kontrollen. Es fehlten Standards. Es war nicht klar, was „richtig“ bedeutet, wann Rücksprache nötig ist und welche Fehler tolerierbar sind.
Der Unterschied ist groß: Kontrolle prüft nach. Orientierung ermöglicht vorher gutes Handeln.
Drei Dinge ersetzen oft unnötige Kontrolle:
Ein klarer Qualitätsmaßstab: Woran erkennen wir gute Arbeit?
Ein Entscheidungsrahmen: Was darf selbst entschieden werden?
Ein Lernrhythmus: Was schauen wir regelmäßig gemeinsam an?
Genug gearbeitet. Genug Zeit in nachträglicher Kontrolle verloren, weil vorn keine Klarheit geschaffen wurde.
Natürlich gibt es Bereiche, in denen Kontrolle notwendig ist: Sicherheit, Finanzen, Recht, Datenschutz und Qualität. Aber auch dort gilt: Kontrolle muss dienend bleiben. Sie darf nicht das Denken ersetzen.
Eine sinnvolle Kontrollfrage lautet: „Macht diese Regel gute Arbeit wahrscheinlicher – oder nur Absicherung sichtbarer?“ Wenn die Antwort ehrlich ausfällt, wird vieles klar.
In einem Team wurde jede Kundenmail ab einem bestimmten Umfang gegengelesen. Das war aus einem Fehler entstanden. Zwei Jahre später war das Team erfahrener, aber die Regel blieb. Sie kostete Zeit, erzeugte Stau und signalisierte Misstrauen. Nach einer Überarbeitung blieb nur eine Checkliste für kritische Fälle. Die Qualität sank nicht. Die Verantwortung stieg.
Mehr Regeln sind oft der Versuch, fehlendes Vertrauen zu ersetzen. Doch Vertrauen entsteht nicht durch Regelabbau allein. Es entsteht durch verlässliches Verhalten, klare Standards und sauberes Lernen aus Fehlern.
Der praktische Schritt: Nehmen Sie eine Regel, die alle nervt. Prüfen Sie ihren Ursprung, ihren heutigen Nutzen und ihre Nebenwirkungen. Dann entscheiden Sie: behalten, vereinfachen oder beenden.
Genug gearbeitet. Welche Kontrolle ist bei Ihnen längst Gewohnheit, obwohl sie kaum noch Wirkung hat?
Die technische Einführung von KI ist oft einfacher als die kulturelle. Ein Zugang ist schnell gekauft – Vertrauen muss erarbeitet werden. - Foto: AndreyPopov/iStock
Technik verändert nicht nur Arbeit. Sie verändert Vertrauen. Sobald KI im Unternehmen genutzt wird, entstehen neue Fragen: Wer hat was geschrieben? Was wurde geprüft? Welche Daten wurden verwendet? Ist das noch meine Leistung? Kann ich mich auf das Ergebnis verlassen?
Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, wächst Misstrauen. Nicht unbedingt laut. Eher leise: Menschen nutzen KI heimlich. Andere lehnen sie grundsätzlich ab. Führungskräfte wissen nicht, was passiert. Kunden merken vielleicht, dass Texte glatter, aber unpersönlicher werden. Und plötzlich ist KI nicht Entlastung, sondern ein neues Konfliktfeld.
Die technische Einführung ist oft einfacher als die kulturelle. Ein Zugang ist schnell gekauft. Vertrauen muss erarbeitet werden.
Ein Team berichtete, dass Mitarbeiter KI nutzten, aber niemand darüber sprach. Die einen fühlten sich schlauer, die anderen betrogen. Dann stellte die Führung eine einfache Regel auf: „Wir sprechen offen über KI-Nutzung, wenn sie für Ergebnis, Qualität oder Verantwortung relevant ist.“ Das nahm Druck heraus. Es ging nicht mehr um Erlaubnis oder Verbot, sondern um Professionalität.
Vertrauen braucht drei Klärungen:
Transparenz: Wann ist KI beteiligt und wann muss das sichtbar sein?
Verantwortung: Wer prüft und entscheidet am Ende?
Grenze: Welche Informationen bleiben grundsätzlich draußen?
Genug gearbeitet. Genug so getan, als sei Vertrauen ein weiches Thema, während neue Technik die Zusammenarbeit verändert.
Führungskräfte müssen dabei selbst Vorbild sein. Wer KI nutzt, sollte nicht so tun, als sei alles selbst entstanden. Wer KI ablehnt, sollte nicht aus Angst führen. Beides hilft nicht. Besser ist eine erwachsene Haltung: Wir prüfen Nutzen, Risiken und Wirkung gemeinsam.
Ein guter Teamdialog beginnt mit vier Fragen:
Wo hilft uns KI heute schon?
Wo macht sie Ergebnisse schlechter oder unzuverlässiger?
Was müssen wir prüfen, bevor wir etwas weitergeben?
Welche Nutzung fühlt sich für Kunden, Kollegen oder Bewerber nicht mehr stimmig an?
Diese Fragen sind nicht technikfeindlich. Sie sind führungsstark. Denn sie schützen Beziehung, Qualität und Ruf.
In einer Zeit, in der Texte, Bilder, Auswertungen und Vorschläge immer schneller entstehen, wird Vertrauen zur knappen Ressource. Menschen wollen wissen, ob sie sich auf eine Aussage verlassen können. Kunden wollen spüren, dass sie nicht nur durch automatisierte Routinen geschoben werden. Mitarbeiter wollen wissen, ob ihre Erfahrung noch zählt.
KI kann entlasten. Aber ohne Kultur kann sie Misstrauen beschleunigen. Genug gearbeitet. Welche KI-Regel würde bei Ihnen sofort mehr Vertrauen schaffen?
Wie können KI und Mensch so zusammenspielen, dass Führung klarer, Kommunikation leichter und Umsetzung wirksamer wird? - Foto: iStock/Jacob Wackerhausen
„Wir müssen jetzt etwas mit KI machen.“ Dieser Satz ist 2026 in vielen Unternehmen angekommen. Er klingt modern, entschlossen und gefährlich unpräzise. Denn KI löst keine Unklarheit. KI verstärkt sie.
Wenn Prozesse unklar sind, erzeugt KI schneller Unklarheit. Wenn Verantwortung diffus ist, liefert KI schneller Texte, Analysen oder Vorschläge, für die am Ende niemand sauber einsteht. Wenn Führung nur hofft, durch Technik Zeit zu sparen, entsteht oft neue Arbeit: prüfen, korrigieren, erklären und beruhigen.
KI ist kein Ersatz für Führung. Sie ist ein Werkzeug. Und Werkzeuge sind nur so gut wie der Zweck, für den sie eingesetzt werden.
Ein Unternehmen startete mit einem großen KI-Workshop – viele Ideen, viel Begeisterung, aber wenig Umsetzung. Drei Monate später war kaum etwas geblieben. Danach begannen wir kleiner: Welche drei Routinen kosten viel Zeit, sind wiederkehrend und haben ein überschaubares Risiko? Heraus kamen Protokollentwürfe, Angebotsbausteine und erste Zusammenfassungen von Kundenanfragen.
Plötzlich wurde KI praktisch – nicht als Zukunftsversprechen, sondern als Entlastung im Alltag.
Drei Fragen gehören vor jedes KI-Projekt:
Welche konkrete Arbeit soll leichter werden?
Wer prüft das Ergebnis und trägt Verantwortung?
Was darf aus Datenschutz-, Vertrauens- oder Qualitätsgründen nicht in dieses Werkzeug?
Genug gearbeitet. KI darf nicht noch ein Thema werden, das zusätzlich auf die ohnehin übervollen Kalender fällt. Sie muss Arbeit vereinfachen, sonst ist sie nur digitale Dekoration.
Besonders wichtig ist der menschliche Faktor. Viele Mitarbeiter fragen sich nicht nur, wie KI funktioniert. Sie fragen sich: Wird meine Arbeit dadurch entwertet? Darf ich KI nutzen? Muss ich Angst haben, Fehler zu machen? Werde ich ersetzt oder entlastet?
Führung muss diese Fragen nicht mit Beschwichtigung überdecken. Sie muss sie klären. Ein guter Startsatz lautet: „Wir nutzen KI dort, wo sie Routine entlastet. Entscheidungen, Verantwortung und Beziehung bleiben menschlich.“
Danach sind Leitplanken nötig:
Keine vertraulichen Personaldaten in ungeklärte Systeme.
Fakten, Zahlen und rechtliche Aussagen werden geprüft.
KI-Ergebnisse sind Vorschläge, keine Entscheidungen.
Gute Nutzung wird geteilt, nicht versteckt.
So entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die Voraussetzung dafür, dass Menschen neue Werkzeuge nicht heimlich, ängstlich oder gar nicht nutzen.
Beim b-steps summit 2026 geht es nicht um Tool-Show. Es geht um die Frage, wie KI und Mensch so zusammenspielen, dass Führung klarer, Kommunikation leichter und Umsetzung wirksamer wird.
Genug gearbeitet. Welche Routine könnten Sie mit KI entlasten, ohne Verantwortung aus der Hand zu geben?
Der Satz „Die Menschen müssen mehr mitdenken“ ist erst dann fair, wenn das System Mitdenken auch zulässt. - Foto: Wavebreakmedia/iStock
„Warum denken die nicht mit?“ Diese Frage klingt nach Ärger. Manchmal ist sie berechtigt. Häufig ist sie unvollständig. Denn Menschen denken nicht im luftleeren Raum mit. Sie denken in Rahmenbedingungen, Rollen, Erlaubnissen, Erfahrungen und Konsequenzen.
Wenn Mitarbeiter passiv wirken, kann das viele Ursachen haben: zu wenig Klarheit, zu viel Kontrolle, schlechte Erfahrungen mit Vorschlägen, fehlende Entscheidungsspielräume oder eine Kultur, in der Fehler schneller bestraft werden als Lernen belohnt wird.
Das bedeutet nicht, dass Verhalten egal ist. Es bedeutet nur: Führung sollte Verhalten nicht zu früh als Charakterfrage behandeln.
Ein Unternehmer beklagte, dass sein Team keine Verantwortung übernehme. Im Gespräch stellte sich heraus: Jede Entscheidung musste am Ende doch noch einmal über seinen Tisch – nicht offiziell, aber praktisch. Das Team hatte gelernt: Selbstständigkeit lohnt sich nur begrenzt. Am Ende entscheidet ohnehin der Chef.
Der Wendepunkt war unbequem. Nicht das Team musste zuerst anders werden, sondern der Rahmen. Es wurden drei Entscheidungsräume definiert:
Das entscheidet das Team allein.
Hier wird informiert, aber nicht gefragt.
Hier braucht es vorher Abstimmung.
Nach wenigen Wochen wurde klar: Die Menschen waren nicht grundsätzlich unselbstständig. Sie waren trainiert auf Rückversicherung.
Genug gearbeitet. Genug daran gearbeitet, Symptome zu korrigieren, ohne das System anzusehen.
Führung bedeutet, die Wechselwirkung ernst zu nehmen. Was erzeugt unser System? Welche Verhaltensweisen belohnen wir unbewusst? Was bestrafen wir, obwohl wir es offiziell wollen?
Wenn Sie mehr Eigenverantwortung wollen, prüfen Sie:
Gibt es echte Entscheidungsspielräume?
Wird ein guter Versuch anerkannt, auch wenn er nicht perfekt war?
Sind Fehler Lernstoff oder Beweismaterial?
Wird Verantwortung wirklich übergeben oder nur Arbeit verteilt?
Gerade im Mittelstand ist diese Frage entscheidend. Viele Unternehmen sind aus der Kraft einzelner Personen gewachsen. Das ist eine Stärke. Aber ab einer bestimmten Größe wird dieselbe Stärke zum Engpass. Wenn alles am Inhaber hängt, lernen andere, danebenzustehen.
Der Satz „Die Menschen müssen mehr mitdenken“ ist erst dann fair, wenn das System Mitdenken auch zulässt.
Genug gearbeitet. Welches Verhalten Ihres Teams ist vielleicht weniger Widerstand als eine logische Reaktion auf Ihren Rahmen?
Julian Nagelsmann und seine Assistenten, Rudi Völler, Andreas Rettig: Der Deutsche Fußballbund muss gleich mehrere Stellen neu besetzen.
Jürgen Klopp würde zwar gern, kann aber nicht einfach so. Neben ihm sind sechs weitere Fußballgrößen im Gespräch.
Der neue Bundestrainer – egal wer es wird –, muss Vollgas-Fußball trotz kurzer Beschleunigung auf den Rasen bringen.
Veränderungen sind womöglich auch an anderer Stelle nötig: Die DFB-Spitze äußerte bislang keinerlei Selbstkritik.
In deutschen Medien wird das frühe Ausscheiden der deutschen Nationalmannschaft bei der Fußball-WM dramatisiert. Da ist die Rede vom „peinlichen Turnieraus im Sechzehntelfinale“, dass der „deutsche Fußball am Boden“ ist und dies „den Tiefpunkt einer einst großen und stolzen Fußballnation“ markiere.
Das bleibt nicht ohne Folgen. Bundestrainer Julian Nagelsmann und Sportdirektor Rudi Völler sind bereits zurückgetreten. Neben Nagelsmann werden auch seine Assistenten Benjamin Glück und Benjamin Hübner den DFB verlassen. Zudem kündigte Sport-Geschäftsführer Andreas Rettig an, seinen zum Jahresende auslaufenden Vertrag nicht zu verlängern. Und nun?
Jürgen Klopp, eine teure Lösung?
Der Liverpool-Erfolgstrainer Jürgen Klopp soll es nun laut zahlreichen Medien richten. Der „Hansdampf in allen Gassen“, oder neudeutsch Busybody, ist allerdings bis 2030 gebunden durch teure Verträge als Werbeträger bei Adidas und als Berater bei „Red Bull“. Dort unterstützt er mit seinen Erkenntnissen die sechs Vereine, die im direkten Besitz oder unter Mehrheitskontrolle des österreichischen Getränkeherstellers sind, darunter der RB Leipzig.
Der 58-jährige Klopp ist also die Lösung? Für die Zukunft des deutschen Nationalfußballs? Der Vizepräsident des Deutschen Fußballbundes, Hans-Joachim Watzke, sah kürzlich noch „mehrere Hürden“, da Klopp „einen Vertrag hat“.
Abfindung Nagelsmann. Millionenvertrag Klopp. Ablöse an Red Bull. Dazu ein neuer Sport-Geschäftsführer. Womöglich auch ein neuer Sportdirektor. Das wird ein teurer Sommer für den DFB.
Als es vor der WM um die Prämien für die Nationalspieler ging, äußerte Kapitän Joshua Kimmich einen vielsagenden Satz: „Man hat das Gefühl, dem DFB geht es auch wieder ein bisschen besser. Und im nächsten Jahr kommt nochmal ein ganz großer Partner dazu.“ Das wissen auch alle, die nun mit dem DFB über Gehälter verhandeln. Gemeint ist ein 7-Jahres-Vertrag im Wert von 700 Millionen Euro mit dem neuen Ausrüster Nike.
Was ein Bundestrainer können muss: Vollgas-Fußball trotz kurzer Beschleunigung
Die Nationalelf ist definitiv an einem Nullpunkt angelangt und braucht einen kompletten Neustart. Und letztlich auch Aufbruchstimmung und Enthusiasmus. All dies überzeugend zu vermitteln, ist die Hauptaufgabe eines Trainers. Denn, obwohl die Fußball-WM jenseits des Atlantiks noch im vollen Gange ist, muss Deutschland jetzt schon nach vorn blicken. Die nächste Europameisterschaft (EM) wird in zwei Jahren von Großbritannien ausgerichtet.
Die nächste WM wird aufgrund der zunehmenden Gigantomanie des internationalen Fußballbundes FIFA gar auf drei Kontinenten stattfinden: Für die Eröffnungsspiele der WM 2030 sind die südamerikanischen Staaten Argentinien, Uruguay und Paraguay vorgesehen. Alle weiteren Spiele werden im nordafrikanischen Marokko sowie in den europäischen Ländern Spanien und Portugal ausgetragen.
Jeder Trainer einer Nationalmannschaft, egal welcher Nation, steht vor dem grundsätzlichen Problem, dass er selbst keine Spieler trainiert. Dies geschieht in den Vereinen, aus denen sie stammen. Der Bundestrainer muss sich vielmehr Gedanken darüber machen, wie er aus all den hochqualifizierten Einzeltalenten eine Mannschaft schmiedet – und das meist in wenigen Spielen. Viele Möglichkeiten zum Ausprobieren gibt es nicht. Zudem sehen es die Clubs nicht gern, wenn ihre Spieler in der Nationalelf aufgerieben werden. Also spielen die millionenteuren Profis für ihr Land nicht immer am Limit.
Aber genau diese Haltung führte in den vergangenen 12 Jahren dazu, dass die deutschen Nationalmannschaften gegen schwächere Gegner wie jetzt kürzlich gegen Ecuador und Paraguay, die sich bis zum Äußersten aufopferten, verloren haben. Hier, genau hier, muss der neue Trainer der DFB-Auswahl ansetzen und wieder aufopferungsvollen Vollgas-Fußball-Drive vermitteln.
Dafür wäre Jürgen Klopp genau der Richtige. Denn er gehört nicht zu den Laptop-Trainern, die sich aufgrund hunderter Video-Studien über die Spielgegner messerscharfe Taktiken ausdenken. Klopp ist „am Mann“. Am Spielfeldrand führt er sich auf, er schreit, gestikuliert, stets kurz davor, selbst eine Gelbe Karte zu kassieren. Aber genau das nennt man Führungsqualität. Zumindest im Fußball.
Warum tragen die DFB-Funktionäre keine Verantwortung?
Der DFB sieht das jedoch gebremster. Liest man etwa die Ausbildungsziele der DFB-Akademie für die sogenannte Pro-Lizenz, die ein Bundestrainer haben muss, wirkt das Konzept reichlich technokratisch:
Als eines der Ausbildungsziele wird genannt: „Strukturieren, Verfeinern und Adaptieren der eigenen Spielvision nach situativen Gesichtspunkten, unter anderem durch Erarbeitung detaillierter Spielprinzipien, deren Coaching und konkrete Anwendung unter unterschiedlichen spieltaktischen Zielsetzungen“. Verstanden?
Bezogen auf die Spieler soll der Pro-Lizenz-Trainer „Leistungs- und entwicklungsorientiertes Coaching im Profifußball unter motivationalen, taktisch-analytischen und führungsorientierten Gesichtspunkten“ beherrschen. Verstanden?
Und er soll „Leistungsdiagnostik und Monitoring im Mannschafts- und Individualisierungskontext“ durchführen. Und selbstverständlich auch das „Rollen- und Selbstverständnis von Spieler*innen […] unter Berücksichtigung individueller und kultureller Unterschiede und Besonderheiten“ in Betracht ziehen. Vom „Motivieren“ ist nicht die Rede, sondern von „motivationalen Gesichtspunkten“. Ein Jürgen Klopp würde so nie sprechen – und auch nicht handeln.
Als Bundestrainer braucht man die Macht, die Dinge nach seinem Willen zu verändern: Jürgen Klopp, hier mit Thomas Müller beim Vorrundenspiel gegen Curaçao, kündigte „intensive Gespräche“ mit dem DFB an, weil „natürlich die Probleme, die wir aktuell haben, nicht an der Personalie Julian Nagelsmann hängen“. Seinen guten Ruf wolle er nicht aufs Spiel setzen.
Foto: Alexander Hassenstein/Getty Images
Ein Wandel für die Deutsche Nationalmannschaft ist deshalb unter Umständen nicht nur bei der Suche nach einem neuen Trainer und jüngeren Talenten angesagt, sondern auch bei den DFB-Funktionären, die möglicherweise zu theoretisch denken, planen und handeln. Sie sind nicht zurückgetreten, obwohl auch sie „mit verloren haben“.
Der 65-jährige DFB-Präsident Bernd Neuendorf, ein ehemaliger Beamter, hat immerhin mitverantwortet, den nun gescholtenen Julian Nagelsmann als Nationaltrainer einzustellen. Gleiches gilt für den 67-jährigen Unternehmer und DFB-Vize Hans-Joachim Watzke. Von beiden war und ist bislang keine Selbstkritik zu hören. Warum eigentlich nicht?
Welche Rolle spielt der neue DFB-Sportdirektor?
Auch für den zurückgetretenen Rudi Völler muss ein Nachfolger gefunden werden. Nach Angaben des DFB ist der Sportdirektor „die wichtigste Ansprechperson“ für Trainerteam, Staff, Spieler und die medizinische Abteilung. Dabei kümmert er sich intensiv um gute Kontakte zu den Fußballvereinen, aus denen die Nationalspieler stammen, und soll den deutschen Fußball national wie international repräsentieren.
Rudi Völler war dafür als Weltmeister von 1990 sehr gut geeignet. Ihn trifft die Konsequenz aus dem WM-Aus der Nationalelf unverdient. Deshalb wird es für den DFB vermutlich nicht einfach sein, für diese undankbare Aufgabe einen Nachfolger zu finden, der eine herausragende Fußballpersönlichkeit ist und den künftigen Nationaltrainer im Bereich Motivation nachhaltig unterstützen kann.
Der Weltmeister von 2014, Bastian Schweinsteiger, wäre ein solcher Kandidat. Auch Per Mertesacker, Weltmeister von 2014 und jahrelanger Leiter der Nachwuchsakademie des FC Arsenal, hat sein Interesse an einer DFB-Position bereits bekundet.
Was, wenn es nicht Jürgen Klopp wird?
Wer eignet sich noch zum Bundestrainer? Im Gespräch für Alternativen zu Klopp sind sechs weitere Kandidaten. Einer davon der 44-jährige Sebastian Hoeneß. Er ist derzeit Trainer des VfB Stuttgart und hat dort bewiesen, dass er junge Spieler zu Leistungsträgern entwickeln kann.
Auch Christian Streich, 61, wird in den Medien als geeigneter Kandidat angeführt. Er war lange Trainer des SC Freiburg, gilt als absolute Respektsperson und steht für mannschaftliche Geschlossenheit. Laut dem Fußballmagazin „Kicker“ war auch er „über die Jahre“ lang ein Coach, der „immer wieder begabte oder auch teils übersehene Spieler“ in sein Team holte, „immer mit dem Versprechen, dass er sie besser machen würde“.
Ferner ist der spanische Erfolgs-Coach Pep Guardiola als potenzieller Bundestrainer im Gespräch.
So wird Ex-Weltmeister Mats Hummels von verschiedenen deutschen Medien mit der Aussage zitiert: „Ich glaube, dass sowohl Pep Guardiola als auch Jürgen Klopp überall hinpassen – jede Vereinsmannschaft, jede Nationalmannschaft. Die beiden besten Trainer des vergangenen Jahrzehnts, der letzten 17, 18 Jahre in meinen Augen weltweit. Deswegen könnte ich mir beide sehr gut vorstellen.“
Pep Guardiola war von Juli 2013 bis Juni 2016 Coach des FC Bayern München. Während seiner Trainerzeit dominierte der Verein die Bundesliga und holte jedes Mal die deutsche Meisterschaft sowie zweimal den DFB-Pokal.
Von dem griechischen Philosophen Aristoteles stammt die Weisheit: „Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen.“
Es besteht also Grund zur Hoffnung für das neue Nationalteam.
Julian Nagelsmann und seine Assistenten, Rudi Völler, Andreas Rettig: Der Deutsche Fußballbund muss gleich mehrere Stellen neu besetzen.
Jürgen Klopp würde zwar gern, kann aber nicht einfach so. Neben ihm sind sechs weitere Fußballgrößen im Gespräch.
Der neue Bundestrainer – egal wer es wird –, muss Vollgas-Fußball trotz kurzer Beschleunigung auf den Rasen bringen.
Veränderungen sind womöglich auch an anderer Stelle nötig: Die DFB-Spitze äußerte bislang keinerlei Selbstkritik.
In deutschen Medien wird das frühe Ausscheiden der deutschen Nationalmannschaft bei der Fußball-WM dramatisiert. Da ist die Rede vom „peinlichen Turnieraus im Sechzehntelfinale“, dass der „deutsche Fußball am Boden“ ist und dies „den Tiefpunkt einer einst großen und stolzen Fußballnation“ markiere.
Das bleibt nicht ohne Folgen. Bundestrainer Julian Nagelsmann und Sportdirektor Rudi Völler sind bereits zurückgetreten. Neben Nagelsmann werden auch seine Assistenten Benjamin Glück und Benjamin Hübner den DFB verlassen. Zudem kündigte Sport-Geschäftsführer Andreas Rettig an, seinen zum Jahresende auslaufenden Vertrag nicht zu verlängern. Und nun?
Jürgen Klopp, eine teure Lösung?
Der Liverpool-Erfolgstrainer Jürgen Klopp soll es nun laut zahlreichen Medien richten. Der „Hansdampf in allen Gassen“, oder neudeutsch Busybody, ist allerdings bis 2030 gebunden durch teure Verträge als Werbeträger bei Adidas und als Berater bei „Red Bull“. Dort unterstützt er mit seinen Erkenntnissen die sechs Vereine, die im direkten Besitz oder unter Mehrheitskontrolle des österreichischen Getränkeherstellers sind, darunter der RB Leipzig.
Der 58-jährige Klopp ist also die Lösung? Für die Zukunft des deutschen Nationalfußballs? Der Vizepräsident des Deutschen Fußballbundes, Hans-Joachim Watzke, sah kürzlich noch „mehrere Hürden“, da Klopp „einen Vertrag hat“.
Abfindung Nagelsmann. Millionenvertrag Klopp. Ablöse an Red Bull. Dazu ein neuer Sport-Geschäftsführer. Womöglich auch ein neuer Sportdirektor. Das wird ein teurer Sommer für den DFB.
Als es vor der WM um die Prämien für die Nationalspieler ging, äußerte Kapitän Joshua Kimmich einen vielsagenden Satz: „Man hat das Gefühl, dem DFB geht es auch wieder ein bisschen besser. Und im nächsten Jahr kommt nochmal ein ganz großer Partner dazu.“ Das wissen auch alle, die nun mit dem DFB über Gehälter verhandeln. Gemeint ist ein 7-Jahres-Vertrag im Wert von 700 Millionen Euro mit dem neuen Ausrüster Nike.
Was ein Bundestrainer können muss: Vollgas-Fußball trotz kurzer Beschleunigung
Die Nationalelf ist definitiv an einem Nullpunkt angelangt und braucht einen kompletten Neustart. Und letztlich auch Aufbruchstimmung und Enthusiasmus. All dies überzeugend zu vermitteln, ist die Hauptaufgabe eines Trainers. Denn, obwohl die Fußball-WM jenseits des Atlantiks noch im vollen Gange ist, muss Deutschland jetzt schon nach vorn blicken. Die nächste Europameisterschaft (EM) wird in zwei Jahren von Großbritannien ausgerichtet.
Die nächste WM wird aufgrund der zunehmenden Gigantomanie des internationalen Fußballbundes FIFA gar auf drei Kontinenten stattfinden: Für die Eröffnungsspiele der WM 2030 sind die südamerikanischen Staaten Argentinien, Uruguay und Paraguay vorgesehen. Alle weiteren Spiele werden im nordafrikanischen Marokko sowie in den europäischen Ländern Spanien und Portugal ausgetragen.
Jeder Trainer einer Nationalmannschaft, egal welcher Nation, steht vor dem grundsätzlichen Problem, dass er selbst keine Spieler trainiert. Dies geschieht in den Vereinen, aus denen sie stammen. Der Bundestrainer muss sich vielmehr Gedanken darüber machen, wie er aus all den hochqualifizierten Einzeltalenten eine Mannschaft schmiedet – und das meist in wenigen Spielen. Viele Möglichkeiten zum Ausprobieren gibt es nicht. Zudem sehen es die Clubs nicht gern, wenn ihre Spieler in der Nationalelf aufgerieben werden. Also spielen die millionenteuren Profis für ihr Land nicht immer am Limit.
Aber genau diese Haltung führte in den vergangenen 12 Jahren dazu, dass die deutschen Nationalmannschaften gegen schwächere Gegner wie jetzt kürzlich gegen Ecuador und Paraguay, die sich bis zum Äußersten aufopferten, verloren haben. Hier, genau hier, muss der neue Trainer der DFB-Auswahl ansetzen und wieder aufopferungsvollen Vollgas-Fußball-Drive vermitteln.
Dafür wäre Jürgen Klopp genau der Richtige. Denn er gehört nicht zu den Laptop-Trainern, die sich aufgrund hunderter Video-Studien über die Spielgegner messerscharfe Taktiken ausdenken. Klopp ist „am Mann“. Am Spielfeldrand führt er sich auf, er schreit, gestikuliert, stets kurz davor, selbst eine Gelbe Karte zu kassieren. Aber genau das nennt man Führungsqualität. Zumindest im Fußball.
Warum tragen die DFB-Funktionäre keine Verantwortung?
Der DFB sieht das jedoch gebremster. Liest man etwa die Ausbildungsziele der DFB-Akademie für die sogenannte Pro-Lizenz, die ein Bundestrainer haben muss, wirkt das Konzept reichlich technokratisch:
Als eines der Ausbildungsziele wird genannt: „Strukturieren, Verfeinern und Adaptieren der eigenen Spielvision nach situativen Gesichtspunkten, unter anderem durch Erarbeitung detaillierter Spielprinzipien, deren Coaching und konkrete Anwendung unter unterschiedlichen spieltaktischen Zielsetzungen“. Verstanden?
Bezogen auf die Spieler soll der Pro-Lizenz-Trainer „Leistungs- und entwicklungsorientiertes Coaching im Profifußball unter motivationalen, taktisch-analytischen und führungsorientierten Gesichtspunkten“ beherrschen. Verstanden?
Und er soll „Leistungsdiagnostik und Monitoring im Mannschafts- und Individualisierungskontext“ durchführen. Und selbstverständlich auch das „Rollen- und Selbstverständnis von Spieler*innen […] unter Berücksichtigung individueller und kultureller Unterschiede und Besonderheiten“ in Betracht ziehen. Vom „Motivieren“ ist nicht die Rede, sondern von „motivationalen Gesichtspunkten“. Ein Jürgen Klopp würde so nie sprechen – und auch nicht handeln.
Als Bundestrainer braucht man die Macht, die Dinge nach seinem Willen zu verändern: Jürgen Klopp, hier mit Thomas Müller beim Vorrundenspiel gegen Curaçao, kündigte „intensive Gespräche“ mit dem DFB an, weil „natürlich die Probleme, die wir aktuell haben, nicht an der Personalie Julian Nagelsmann hängen“. Seinen guten Ruf wolle er nicht aufs Spiel setzen.
Foto: Alexander Hassenstein/Getty Images
Ein Wandel für die Deutsche Nationalmannschaft ist deshalb unter Umständen nicht nur bei der Suche nach einem neuen Trainer und jüngeren Talenten angesagt, sondern auch bei den DFB-Funktionären, die möglicherweise zu theoretisch denken, planen und handeln. Sie sind nicht zurückgetreten, obwohl auch sie „mit verloren haben“.
Der 65-jährige DFB-Präsident Bernd Neuendorf, ein ehemaliger Beamter, hat immerhin mitverantwortet, den nun gescholtenen Julian Nagelsmann als Nationaltrainer einzustellen. Gleiches gilt für den 67-jährigen Unternehmer und DFB-Vize Hans-Joachim Watzke. Von beiden war und ist bislang keine Selbstkritik zu hören. Warum eigentlich nicht?
Welche Rolle spielt der neue DFB-Sportdirektor?
Auch für den zurückgetretenen Rudi Völler muss ein Nachfolger gefunden werden. Nach Angaben des DFB ist der Sportdirektor „die wichtigste Ansprechperson“ für Trainerteam, Staff, Spieler und die medizinische Abteilung. Dabei kümmert er sich intensiv um gute Kontakte zu den Fußballvereinen, aus denen die Nationalspieler stammen, und soll den deutschen Fußball national wie international repräsentieren.
Rudi Völler war dafür als Weltmeister von 1990 sehr gut geeignet. Ihn trifft die Konsequenz aus dem WM-Aus der Nationalelf unverdient. Deshalb wird es für den DFB vermutlich nicht einfach sein, für diese undankbare Aufgabe einen Nachfolger zu finden, der eine herausragende Fußballpersönlichkeit ist und den künftigen Nationaltrainer im Bereich Motivation nachhaltig unterstützen kann.
Der Weltmeister von 2014, Bastian Schweinsteiger, wäre ein solcher Kandidat. Auch Per Mertesacker, Weltmeister von 2014 und jahrelanger Leiter der Nachwuchsakademie des FC Arsenal, hat sein Interesse an einer DFB-Position bereits bekundet.
Was, wenn es nicht Jürgen Klopp wird?
Wer eignet sich noch zum Bundestrainer? Im Gespräch für Alternativen zu Klopp sind sechs weitere Kandidaten. Einer davon der 44-jährige Sebastian Hoeneß. Er ist derzeit Trainer des VfB Stuttgart und hat dort bewiesen, dass er junge Spieler zu Leistungsträgern entwickeln kann.
Auch Christian Streich, 61, wird in den Medien als geeigneter Kandidat angeführt. Er war lange Trainer des SC Freiburg, gilt als absolute Respektsperson und steht für mannschaftliche Geschlossenheit. Laut dem Fußballmagazin „Kicker“ war auch er „über die Jahre“ lang ein Coach, der „immer wieder begabte oder auch teils übersehene Spieler“ in sein Team holte, „immer mit dem Versprechen, dass er sie besser machen würde“.
Ferner ist der spanische Erfolgs-Coach Pep Guardiola als potenzieller Bundestrainer im Gespräch.
So wird Ex-Weltmeister Mats Hummels von verschiedenen deutschen Medien mit der Aussage zitiert: „Ich glaube, dass sowohl Pep Guardiola als auch Jürgen Klopp überall hinpassen – jede Vereinsmannschaft, jede Nationalmannschaft. Die beiden besten Trainer des vergangenen Jahrzehnts, der letzten 17, 18 Jahre in meinen Augen weltweit. Deswegen könnte ich mir beide sehr gut vorstellen.“
Pep Guardiola war von Juli 2013 bis Juni 2016 Coach des FC Bayern München. Während seiner Trainerzeit dominierte der Verein die Bundesliga und holte jedes Mal die deutsche Meisterschaft sowie zweimal den DFB-Pokal.
Von dem griechischen Philosophen Aristoteles stammt die Weisheit: „Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen.“
Es besteht also Grund zur Hoffnung für das neue Nationalteam.
In vielen Organisationen wird Anwesenheit mit Beteiligung verwechselt. Wer lange diskutiert hat, hat gründlich gearbeitet. Leider stimmt das nicht automatisch. - Foto: jacoblund/iStock
„Wir müssen uns dazu nochmal zusammensetzen.“ Manchmal ist dieser Satz sinnvoll. Oft ist er ein Symptom. Denn viele Meetings entstehen nicht, weil ein Gespräch nötig ist, sondern weil eine Entscheidung fehlt.
Meetings sind teuer. Nicht nur wegen der Stunden. Sie kosten Aufmerksamkeit, Vorbereitung, Nachbereitung und oft auch Frustration. Besonders dann, wenn am Ende alle das Gefühl haben: Wir haben geredet, aber nichts bewegt.
In vielen Organisationen wird Anwesenheit mit Beteiligung verwechselt. Wer dabei ist, war eingebunden. Wer etwas gesagt hat, hat beigetragen. Wer lange diskutiert hat, hat gründlich gearbeitet. Leider stimmt das nicht automatisch.
Ein wirksames Meeting braucht einen Zweck. Und dieser Zweck muss vor Beginn klar sein:
Wollen wir informieren? Dann braucht es vielleicht gar kein Meeting.
Wollen wir klären? Dann braucht es gute Fragen und die richtigen Personen.
Wollen wir entscheiden? Dann braucht es Entscheidungskompetenz im Raum.
Ein Geschäftsführer führte einen einfachen Satz ein: „Ohne Ziel keine Einladung.“ Anfangs wirkte das hart. Nach einigen Wochen wurde es befreiend. Menschen sagten Termine ab, wenn sie keinen Beitrag leisten konnten. Abstimmungen wurden schriftlich vorbereitet. Entscheidungsmeetings endeten mit klaren Verantwortlichkeiten.
Genug gearbeitet. Meetings dürfen kein Aufenthaltsraum für unklare Verantwortung sein. Drei Regeln verändern Meetingkultur schnell:
Am Anfang steht der Satz: „Am Ende dieses Termins ist geklärt …“
Während des Termins darf jemand sagen: „Das führt gerade nicht zum Ziel.“
Am Ende stehen drei Punkte: Entscheidung, Verantwortung, nächster Termin oder bewusst kein Termin.
Das klingt schlicht. Genau deshalb wirkt es. Meetingqualität entsteht nicht durch mehr Methoden, sondern durch Disziplin.
Spannend wird es bei wiederkehrenden Runden. Viele existieren, weil sie immer existiert haben. Ein guter Test: Lassen Sie eine wiederkehrende Runde einmal ausfallen und fragen Sie danach, was wirklich gefehlt hat. Wenn nichts fehlt, war das Meeting kein Führungsinstrument, sondern ein Ritual ohne Wirkung.
Natürlich brauchen Teams Austausch. Aber Austausch ohne Ergebnis darf nicht den Kalender dominieren. Sonst entsteht die absurde Situation, dass Menschen tagsüber über Arbeit sprechen und abends die Arbeit erledigen.
Genug gearbeitet. Welche Besprechung in Ihrem Kalender müsste morgen beweisen, dass sie ihren Platz verdient?
Entlastung beginnt manchmal mit einer einfachen Entscheidung: Weg damit! Kein Workshop. Kein Strategiepapier. Nur das Ende einer Arbeit, die ihre Wirkung verloren hatte. - Foto: fizkes/iStock
Entscheidungen werden meist mit Start verbunden. Wir entscheiden uns für ein Projekt, eine Maßnahme, eine neue Rolle, ein neues Tool oder einen neuen Prozess. Selten feiern wir die andere Seite: die Entscheidung, etwas zu beenden.
Dabei entsteht Überlastung oft nicht durch das Neue allein. Sie entsteht, weil das Alte weiterläuft. Jede neue Idee setzt sich oben auf die alten Gewohnheiten. So werden Organisationen schwer. Nicht durch einen großen Fehler, sondern durch viele kleine Nicht-Entscheidungen.
„Das machen wir noch nebenbei.“ Dieser Satz ist ein Warnsignal. „Nebenbei“ ist der Ort, an dem Qualität stirbt und Menschen müde werden.
In einem Unternehmen wurden über Jahre hinweg neue Berichte eingeführt. Jeder hatte einmal einen guten Grund. Aber niemand prüfte, ob sie noch gebraucht wurden. Als wir die Empfängerliste anschauten, stellte sich heraus: Zwei Berichte wurden von niemandem aktiv genutzt. Einer wurde gelesen, aber nie als Entscheidungsgrundlage verwendet. Trotzdem saßen Menschen jeden Monat daran.
Die Entlastung begann mit einer einfachen Entscheidung: weg damit. Kein Workshop. Kein Strategiepapier. Nur das Ende einer Arbeit, die ihre Wirkung verloren hatte.
Führung zeigt sich nicht nur darin, Arbeit zu verteilen. Führung zeigt sich darin, Arbeit zu schützen. Und Schutz bedeutet manchmal: Dieses Thema endet jetzt.
Drei Fragen helfen beim Beenden:
Würden wir diese Aufgabe heute neu einführen, wenn es sie noch nicht gäbe?
Wer nutzt das Ergebnis wirklich für eine Entscheidung?
Was passiert konkret, wenn wir es vier Wochen nicht tun?
Viele Führungskräfte fürchten, dass ein Stopp als Schwäche wirkt. Das Gegenteil ist oft der Fall. Ein sauber begründeter Stopp wirkt wie Klarheit. Er zeigt: Wir nehmen die Energie unserer Menschen ernst.
Genug gearbeitet. Nicht alles, was einmal sinnvoll war, verdient ein dauerhaftes Mandat.
Besonders bei Projekten ist das Beenden schwer. Weil schon Zeit investiert wurde. Weil Gesichter daran hängen. Weil ein Abbruch nach Scheitern klingt. Doch manchmal ist das Festhalten teurer als der ehrliche Schnitt.
Ein guter Stopp-Satz lautet: „Wir beenden das nicht, weil es falsch war. Wir beenden es, weil es jetzt nicht mehr die wichtigste Wirkung erzeugt.“ Das nimmt Schuld aus der Entscheidung und bringt Strategie hinein.
Wer beenden kann, gewinnt Tempo. Nicht Hektik, sondern Beweglichkeit. Denn ein Unternehmen, das alles mitschleppt, kann nicht gut auf Neues reagieren – auch nicht auf KI, Marktveränderungen oder politische Anforderungen.
Genug gearbeitet. Welche Aufgabe läuft bei Ihnen nur noch, weil niemand den Mut hatte, sie offiziell zu beenden?
