In vielen Organisationen wird Anwesenheit mit Beteiligung verwechselt. Wer lange diskutiert hat, hat gründlich gearbeitet. Leider stimmt das nicht automatisch. - Foto: jacoblund/iStock
„Wir müssen uns dazu nochmal zusammensetzen.“ Manchmal ist dieser Satz sinnvoll. Oft ist er ein Symptom. Denn viele Meetings entstehen nicht, weil ein Gespräch nötig ist, sondern weil eine Entscheidung fehlt.
Meetings sind teuer. Nicht nur wegen der Stunden. Sie kosten Aufmerksamkeit, Vorbereitung, Nachbereitung und oft auch Frustration. Besonders dann, wenn am Ende alle das Gefühl haben: Wir haben geredet, aber nichts bewegt.
In vielen Organisationen wird Anwesenheit mit Beteiligung verwechselt. Wer dabei ist, war eingebunden. Wer etwas gesagt hat, hat beigetragen. Wer lange diskutiert hat, hat gründlich gearbeitet. Leider stimmt das nicht automatisch.
Ein wirksames Meeting braucht einen Zweck. Und dieser Zweck muss vor Beginn klar sein:
Wollen wir informieren? Dann braucht es vielleicht gar kein Meeting.
Wollen wir klären? Dann braucht es gute Fragen und die richtigen Personen.
Wollen wir entscheiden? Dann braucht es Entscheidungskompetenz im Raum.
Ein Geschäftsführer führte einen einfachen Satz ein: „Ohne Ziel keine Einladung.“ Anfangs wirkte das hart. Nach einigen Wochen wurde es befreiend. Menschen sagten Termine ab, wenn sie keinen Beitrag leisten konnten. Abstimmungen wurden schriftlich vorbereitet. Entscheidungsmeetings endeten mit klaren Verantwortlichkeiten.
Genug gearbeitet. Meetings dürfen kein Aufenthaltsraum für unklare Verantwortung sein. Drei Regeln verändern Meetingkultur schnell:
Am Anfang steht der Satz: „Am Ende dieses Termins ist geklärt …“
Während des Termins darf jemand sagen: „Das führt gerade nicht zum Ziel.“
Am Ende stehen drei Punkte: Entscheidung, Verantwortung, nächster Termin oder bewusst kein Termin.
Das klingt schlicht. Genau deshalb wirkt es. Meetingqualität entsteht nicht durch mehr Methoden, sondern durch Disziplin.
Spannend wird es bei wiederkehrenden Runden. Viele existieren, weil sie immer existiert haben. Ein guter Test: Lassen Sie eine wiederkehrende Runde einmal ausfallen und fragen Sie danach, was wirklich gefehlt hat. Wenn nichts fehlt, war das Meeting kein Führungsinstrument, sondern ein Ritual ohne Wirkung.
Natürlich brauchen Teams Austausch. Aber Austausch ohne Ergebnis darf nicht den Kalender dominieren. Sonst entsteht die absurde Situation, dass Menschen tagsüber über Arbeit sprechen und abends die Arbeit erledigen.
Genug gearbeitet. Welche Besprechung in Ihrem Kalender müsste morgen beweisen, dass sie ihren Platz verdient?
Entlastung beginnt manchmal mit einer einfachen Entscheidung: Weg damit! Kein Workshop. Kein Strategiepapier. Nur das Ende einer Arbeit, die ihre Wirkung verloren hatte. - Foto: fizkes/iStock
Entscheidungen werden meist mit Start verbunden. Wir entscheiden uns für ein Projekt, eine Maßnahme, eine neue Rolle, ein neues Tool oder einen neuen Prozess. Selten feiern wir die andere Seite: die Entscheidung, etwas zu beenden.
Dabei entsteht Überlastung oft nicht durch das Neue allein. Sie entsteht, weil das Alte weiterläuft. Jede neue Idee setzt sich oben auf die alten Gewohnheiten. So werden Organisationen schwer. Nicht durch einen großen Fehler, sondern durch viele kleine Nicht-Entscheidungen.
„Das machen wir noch nebenbei.“ Dieser Satz ist ein Warnsignal. „Nebenbei“ ist der Ort, an dem Qualität stirbt und Menschen müde werden.
In einem Unternehmen wurden über Jahre hinweg neue Berichte eingeführt. Jeder hatte einmal einen guten Grund. Aber niemand prüfte, ob sie noch gebraucht wurden. Als wir die Empfängerliste anschauten, stellte sich heraus: Zwei Berichte wurden von niemandem aktiv genutzt. Einer wurde gelesen, aber nie als Entscheidungsgrundlage verwendet. Trotzdem saßen Menschen jeden Monat daran.
Die Entlastung begann mit einer einfachen Entscheidung: weg damit. Kein Workshop. Kein Strategiepapier. Nur das Ende einer Arbeit, die ihre Wirkung verloren hatte.
Führung zeigt sich nicht nur darin, Arbeit zu verteilen. Führung zeigt sich darin, Arbeit zu schützen. Und Schutz bedeutet manchmal: Dieses Thema endet jetzt.
Drei Fragen helfen beim Beenden:
Würden wir diese Aufgabe heute neu einführen, wenn es sie noch nicht gäbe?
Wer nutzt das Ergebnis wirklich für eine Entscheidung?
Was passiert konkret, wenn wir es vier Wochen nicht tun?
Viele Führungskräfte fürchten, dass ein Stopp als Schwäche wirkt. Das Gegenteil ist oft der Fall. Ein sauber begründeter Stopp wirkt wie Klarheit. Er zeigt: Wir nehmen die Energie unserer Menschen ernst.
Genug gearbeitet. Nicht alles, was einmal sinnvoll war, verdient ein dauerhaftes Mandat.
Besonders bei Projekten ist das Beenden schwer. Weil schon Zeit investiert wurde. Weil Gesichter daran hängen. Weil ein Abbruch nach Scheitern klingt. Doch manchmal ist das Festhalten teurer als der ehrliche Schnitt.
Ein guter Stopp-Satz lautet: „Wir beenden das nicht, weil es falsch war. Wir beenden es, weil es jetzt nicht mehr die wichtigste Wirkung erzeugt.“ Das nimmt Schuld aus der Entscheidung und bringt Strategie hinein.
Wer beenden kann, gewinnt Tempo. Nicht Hektik, sondern Beweglichkeit. Denn ein Unternehmen, das alles mitschleppt, kann nicht gut auf Neues reagieren – auch nicht auf KI, Marktveränderungen oder politische Anforderungen.
Genug gearbeitet. Welche Aufgabe läuft bei Ihnen nur noch, weil niemand den Mut hatte, sie offiziell zu beenden?
Viel Arbeit entsteht dadurch, dass Menschen erst arbeiten und danach klären, was eigentlich gemeint war. - Foto: cyano66/iStock
„Die wissen doch, was zu tun ist.“ Dieser Satz fällt oft dann, wenn etwas nicht läuft. Aufgaben bleiben liegen, Entscheidungen werden zurückgespielt und Ergebnisse passen nicht. Die Führungskraft ärgert sich. Das Team wirkt passiv. Und doch fehlt häufig nicht der Wille, sondern Orientierung.
Orientierung ist mehr als Information. Eine Mail ist noch keine Orientierung. Eine Ansage ist noch keine Orientierung. Ein Ziel auf einer Folie ist noch keine Orientierung. Orientierung entsteht erst, wenn Menschen wissen, worauf es ankommt, wie sie entscheiden dürfen und woran gute Arbeit erkannt wird.
Viele Führungskräfte unterschätzen, wie viel unausgesprochen bleibt. Sie tragen das Bild im Kopf, aber das Team sieht nur Ausschnitte. Dann entstehen Rückfragen, Reibung und Vorsicht. Wer im Nebel arbeitet, bewegt sich langsamer – nicht aus Faulheit, sondern aus Selbstschutz.
Ein Projektleiter erzählte mir: „Ich will nicht ständig fragen. Aber ich will auch nicht wieder hören, dass es anders gemeint war.“ Dieser Satz zeigt den Kern. Unklare Führung erzeugt nicht Selbstständigkeit. Sie erzeugt taktische Vorsicht.
Orientierung braucht vier einfache Elemente:
Richtung: Was soll am Ende anders sein?
Grenze: Was gehört nicht dazu?
Spielraum: Was darf eigenständig entschieden werden?
Maßstab: Woran erkennen wir Qualität?
Eine Geschäftsführerin begann, neue Aufgaben nicht mehr mit „Kümmern Sie sich mal“ zu übergeben. Stattdessen nutzte sie drei Sätze: „Das Ziel ist … Der Entscheidungsspielraum ist … Mir ist wichtig, dass …“ Es dauerte kaum länger. Aber die Rückfragen veränderten sich. Sie wurden weniger und präziser.
Genug gearbeitet. Denn viel Arbeit entsteht dadurch, dass Menschen erst arbeiten und danach klären, was eigentlich gemeint war.
Besonders gefährlich ist Orientierungslosigkeit in Phasen von Veränderung. Wenn neue Technik, KI, neue Prozesse oder veränderte Kundenanforderungen hinzukommen, reicht es nicht, Aufgaben zu verteilen. Dann braucht es Einordnung: Warum machen wir das? Was bleibt? Was ändert sich? Was ist verhandelbar und was nicht?
Führungskräfte müssen nicht alles wissen. Aber sie müssen sagen, was sie wissen, was sie noch nicht wissen und bis wann entschieden wird. Das schafft mehr Ruhe als jede Beschwichtigung.
Ein hilfreicher Satz lautet: „Ich weiß noch nicht alles, aber das ist unser nächster klarer Schritt.“ Dieser Satz ist ehrlich und führend zugleich.
Wenn Sie Orientierung testen wollen, fragen Sie drei Menschen im Team: „Was ist gerade unser wichtigstes Ziel?“ Wenn drei unterschiedliche Antworten kommen, haben Sie kein Motivationsproblem. Sie haben ein Führungsproblem.
Genug gearbeitet. Wo erwarten Sie Eigenverantwortung, obwohl die Richtung nicht klar genug ist?
Priorisieren bedeutet, Menschen zu enttäuschen, Gewohnheiten zu unterbrechen und Nein zu sagen, obwohl das Ja angenehmer wäre. - Foto: Jacob Wackerhausen/iStock
„Das ist auch wichtig.“ Kaum ein Satz zerstört Prioritäten leiser als dieser. Er klingt vernünftig, er wirkt sachlich und er sorgt dafür, dass am Ende wieder alles gleichzeitig läuft.
Viele Unternehmen scheitern nicht daran, dass sie zu wenig Themen haben. Sie scheitern daran, dass sie zu viele Themen gleichzeitig ernst nehmen wollen. Wachstum, Qualität, Kundenbindung, Digitalisierung, Personal, Kosten, KI, Prozesse, Vertrieb und Kultur – alles wichtig. Nur leider ist nicht alles gleichzeitig führbar.
Wenn alles wichtig bleibt, passiert etwas Berechenbares: Die Menschen sortieren selbst – nach Lautstärke, nach Angst, nach Nähe zur Geschäftsführung, nach dem Kunden, der am stärksten drückt, nur nicht nach Strategie.
Eine Priorität ist erst dann eine Priorität, wenn etwas anderes sichtbar nach hinten rückt. Ohne Verzicht ist Priorisierung nur ein schönes Wort.
Ich erinnere mich an eine Runde, in der sieben strategische Projekte gleichzeitig als „Top-Themen“ vorgestellt wurden. Das Team nickte müde. Danach fragte ich: „Welches davon darf scheitern?“ Stille. Dann sagte jemand: „Eigentlich keines.“ Genau da lag das Problem. Wenn keines scheitern darf, werden alle schwächer.
Führung beginnt mit der Bereitschaft, Spannung auszuhalten. Denn Priorisieren bedeutet, Menschen zu enttäuschen, Gewohnheiten zu unterbrechen und Nein zu sagen, obwohl das Ja angenehmer wäre.
Drei Fragen bringen Prioritäten aus der Folie in den Alltag:
Was muss in den nächsten 90 Tagen wirklich besser sein?
Was lassen wir dafür bewusst liegen?
Wer darf Nein sagen, wenn neue Themen hereinkommen?
Ein mittelständisches Unternehmen führte eine einfache Regel ein: maximal drei aktive Entwicklungsthemen pro Quartal. Nicht dreißig. Drei. Die ersten zwei Wochen waren unangenehm. Plötzlich mussten Lieblingsprojekte warten. Danach wurde es ruhiger. Entscheidungen wurden schneller, Meetings kürzer und Verantwortung klarer.
Genug gearbeitet. Nicht, weil zu wenig Energie da ist. Sondern weil Energie nicht beliebig teilbar ist.
Eine gute Priorität erkennt man daran, dass sie Verhalten verändert:
Termine werden anders gesetzt.
Ressourcen werden anders verteilt.
Führungskräfte stellen andere Fragen.
Menschen wissen, was sie zuerst tun und was warten darf.
Ohne diese Konsequenz bleibt Priorisierung eine Beruhigungsformel. Dann wird weiter gearbeitet, weiter gerettet und weiter geschoben. Und irgendwann entsteht das Gefühl, dass niemand mehr richtig zieht. In Wahrheit zieht jeder an einem anderen Seil.
Der praktische Wochenimpuls: Schreiben Sie Ihre drei wichtigsten Themen auf. Dann streichen Sie zwei davon für diese Woche. Nicht für immer. Nur für jetzt. Und beobachten Sie, was an Klarheit entsteht.
Genug gearbeitet. Welche Priorität wird bei Ihnen nur behauptet, aber im Kalender nicht sichtbar?
Bürokratie wird dann gefährlich, wenn sie nicht mehr dient, sondern führt. - Foto: Korrawin/iStock
„Ich wollte Unternehmer sein, nicht Formularverwalter.“ Der Satz fiel in einem Gespräch mit einem Geschäftsführer, der eigentlich über Wachstum sprechen wollte. Nach wenigen Minuten waren wir bei Dokumentationspflichten, Nachweisen, Fristen, Prüfungen, Zuständigkeiten und immer neuen Anforderungen.
Bürokratie ist für viele Unternehmen nicht nur ein Aufwand, sondern ein Gefühl – das Gefühl, dass Energie in Nachweise statt in Kunden, Produkte, Mitarbeiter oder Innovation fließt, das Gefühl, dass man immer mehr arbeitet, aber immer weniger gestaltet.
Natürlich braucht man Regeln. Niemand will Willkür, Chaos oder Verantwortungslosigkeit. Doch wenn Verwaltung so viel Raum einnimmt, dass Führung nur noch reagiert, entsteht ein gefährlicher Zustand: Das Unternehmen wird korrekt, aber müde.
Diese Müdigkeit zeigt sich leise:
Entscheidungen werden verschoben, weil erst noch geprüft werden muss, wer zuständig ist.
Führungskräfte werden zu Übersetzern zwischen Vorschrift und Alltag.
Mitarbeiter erleben Regeln als Misstrauen, nicht als Orientierung.
Unternehmer verlieren die Freude am Gestalten, weil sie permanent absichern müssen.
Ein Handwerksunternehmer sagte: „Ich habe keine Angst vor Arbeit. Ich habe Angst davor, dass ich nur noch mit Dingen beschäftigt bin, die unsere Leistung nicht besser machen.“ Genau das ist der Punkt. Bürokratie wird dann gefährlich, wenn sie nicht mehr dient, sondern führt.
Was hilft? Nicht Jammern, auch nicht die Illusion, dass alles von außen sofort leichter wird. Der Hebel liegt zunächst im eigenen System: Wie machen wir Anforderungen so handhabbar, dass sie nicht jeden Tag neu Energie fressen?
Drei Schritte sind meist wirksamer als große Klagen:
Sammeln: Welche Verwaltungsaufgaben wiederholen sich regelmäßig und kosten unverhältnismäßig Zeit?
Standardisieren: Was kann einmal sauber vorbereitet werden, statt jedes Mal neu gesucht zu werden?
Entscheiden: Wer ist verantwortlich, wer liefert zu, wer prüft und wer muss nicht beteiligt werden?
Ein Unternehmen richtete ein kleines „Bürokratie-Board“ ein. Keine große Digitalstrategie, nur eine Wand mit drei Spalten: wiederkehrend, nervig, vereinfachbar. Nach vier Wochen waren sieben Prozesse vereinfacht – nicht weil Gesetze verschwanden, sondern weil das Unternehmen aufhörte, jeden Vorgang wie einen Einzelfall zu behandeln.
Genug gearbeitet heißt auch, genug Energie in Unordnung verloren. Bürokratie mag von außen kommen. Aber wie viel Zusatzchaos sie innen erzeugt, ist oft gestaltbar.
Für Führung bedeutet das: Erklären Sie nicht nur, was erledigt werden muss. Erklären Sie, warum es nötig ist, wie es einfach geht und wer wofür verantwortlich ist. Sonst wird Verwaltung zum Dauerkonflikt zwischen denen, die liefern sollen, und denen, die nachhalten müssen.
Beim b-steps summit 2026 gehört genau diese Frage auf den Tisch: Wie schaffen Unternehmer wieder Handlungsspielraum, obwohl äußere Anforderungen wachsen?
Genug gearbeitet. Welche bürokratische Schleife könnten Sie intern vereinfachen, ohne auf Sorgfalt zu verzichten?
Unternehmer und Führungskräfte müssen lernen, Beschäftigung nicht automatisch als Leistung zu bewerten. - Foto: fizkes/iStock
„Ich habe keine Zeit.“ Dieser Satz ist in vielen Unternehmen so normal geworden, dass kaum noch jemand nachfragt. Keine Zeit für Gespräche. Keine Zeit für Entscheidungen. Keine Zeit für Einarbeitung. Keine Zeit für Reflexion. Keine Zeit, um einmal sauber aufzuräumen.
Und trotzdem ist immer Zeit für das nächste Krisentelefonat, die dritte Abstimmungsrunde und die schnelle Ausnahme, die noch schnell gerettet werden muss.
Beschäftigtsein fühlt sich produktiv an. Es gibt ein gutes Gewissen. Man ist dran, erreichbar, fleißig und gefragt. Doch genau darin liegt die Falle. Denn „busy“ sein kann auch eine elegante Methode sein, um dem Wesentlichen auszuweichen. Solange alles dringend ist, muss niemand entscheiden, was wirklich wichtig ist.
Ich erlebe das häufig bei Führungskräften, die abends erschöpft sind und trotzdem nicht sagen können, was sie wirklich vorangebracht haben. Es wurde zwar viel erledigt, aber wenig geklärt, viel gesprochen, aber wenig entschieden und viel reagiert, aber kaum gestaltet.
Drei Warnsignale zeigen, dass das Beschäftigtsein zur Ersatzstrategie geworden ist:
Sie beenden den Tag mit vielen erledigten Aufgaben, aber ohne spürbaren Fortschritt.
Sie führen Gespräche mehrfach, weil beim ersten Mal nichts entschieden wurde.
Sie lösen Probleme, die eigentlich durch klare Regeln, Rollen oder Prioritäten verschwinden müssten.
Eine Geschäftsführerin brachte es auf den Punkt: „Ich bin immer verfügbar, aber selten wirksam.“ Dieser Satz war schmerzhaft, aber ehrlich. Er öffnete den Blick für eine einfache Unterscheidung: Verfügbarkeit ist nicht Führung. Führung bedeutet, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und Energie zu schützen.
Wir führten eine kleine Wochenfrage ein: „Was muss am Freitag anders sein als heute?“ Nicht zehn Ziele. Eins. Danach wurde sortiert: Welche Termine zahlen darauf ein? Welche stören? Welche Themen müssen entschieden werden, bevor wieder alle im Kreis laufen?
Die Wirkung war nicht spektakulär, aber deutlich. Zwei Meetings fielen weg. Ein Dauerthema bekam eine Entscheidung. Eine Führungskraft sagte zum ersten Mal: „Dazu sage ich diese Woche bewusst Nein.“ Und genau dort begann Entlastung.
Genug gearbeitet. Das bedeutet jedoch nicht, nichts zu tun. Es bedeutet, nicht mehr so zu tun, als sei Bewegung schon Fortschritt.
Praktisch hilft ein kurzer Check am Wochenanfang:
Was ist diese Woche das eine Ergebnis, das wirklich zählt?
Welche Arbeit ist nur Gewohnheit?
Welche Rückfrage entsteht nur, weil etwas unklar geblieben ist?
Welche Entscheidung würde mindestens fünf Folgearbeiten verhindern?
Gerade Unternehmer und Führungskräfte müssen lernen, dass Beschäftigung nicht automatisch als Leistung bewerten werden kann. Denn wer ständig beschäftigt ist, verliert irgendwann die Fähigkeit, Wirkung zu erkennen.
Genug gearbeitet. Wo verwechseln Sie gerade Aktivität mit Fortschritt?
Die eigentliche Führungsfrage lautet nicht: „Wie schaffen wir noch mehr?“, sondern: „Was muss aufhören, damit wieder Wirkung entsteht?“ - Foto: Liubomyr Vorona/iStock
„Genug gearbeitet.“ Der Satz klingt auf den ersten Blick nach Müdigkeit, vielleicht sogar nach Rückzug. Wer ihn in einer Unternehmer- oder Führungsrunde ausspricht, riskiert schnell ein Missverständnis, als wolle er weniger leisten, Verantwortung abgeben oder sich dem Druck entziehen.
Gemeint ist etwas anderes. „Genug gearbeitet“ ist kein Gewerkschaftsslogan und keine Einladung zur Bequemlichkeit. Es ist ein Satz gegen blinden Aktionismus, gegen Tage, die voll sind, aber wenig bewegen, gegen das Gefühl, permanent beschäftigt zu sein und trotzdem nicht wirklich voranzukommen.
Viele Unternehmer und Führungskräfte arbeiten nicht zu wenig. Sie arbeiten zu viel an den falschen Stellen. Sie beantworten Mails, klären Ausnahmen, retten Entscheidungen, schieben Personalthemen vor sich her, reagieren auf neue Vorschriften, beruhigen Kunden, sortieren Missverständnisse und wundern sich am Abend, warum das Wesentliche wieder liegen geblieben ist.
Genau dort beginnt die eigentliche Führungsfrage – nicht: „Wie schaffen wir noch mehr?“, sondern: „Was muss aufhören, damit wieder Wirkung entsteht?“
Drei Verschiebungen helfen sofort:
Von Beschäftigung zu Wirkung: Was verändert sich durch diese Stunde wirklich?
Von Reaktion zu Entscheidung: Wo lassen wir uns treiben, obwohl wir führen müssten?
Von Mehrarbeit zu Klarheit: Welche Unklarheit erzeugt jeden Tag neue Arbeit?
Ein Unternehmer sagte mir einmal: „Ich bin den ganzen Tag im Einsatz und habe trotzdem das Gefühl, ich laufe meinem eigenen Unternehmen hinterher.“ Wir zeichneten seinen Alltag auf. Das Ergebnis war ernüchternd: Fast 70 Prozent seiner Zeit gingen in Nacharbeit, Abstimmung, Rückfragen und Feuerwehr – nicht weil sein Team schlecht war, sondern weil Entscheidungen, Rollen und Prioritäten nicht sauber geführt wurden.
Der erste Schritt war kein neues Tool, auch kein Motivationsprogramm. Der erste Schritt war ein Stopp-Satz: „Daran arbeiten wir diese Woche nicht.“ Danach wurden drei Themen sichtbar, die wirklich zählen. Plötzlich entstand Ruhe – nicht weil weniger zu tun war, sondern weil nicht mehr alles gleichzeitig wichtig war.
„Genug gearbeitet“ heißt deshalb: Schluss mit Arbeit, die nur Arbeit erzeugt, Schluss mit Führung, die sich im Klein-Klein verliert, Schluss mit Tapferkeit als Geschäftsmodell.
Die praktische Frage für diese Woche lautet: Welche Arbeit tun Sie nur, weil Sie etwas anderes noch nicht entschieden haben?
Dort beginnt Wirkung – nicht durch mehr Stunden, sondern durch den Mut, Arbeit zu ordnen, zu begrenzen und wieder mit Richtung zu verbinden.
Am 18. November 2026 geht es beim b-steps summit genau darum, nämlich aus Anstrengung wieder Wirksamkeit zu machen, nicht als Theorie, sondern als Arbeitsraum für Unternehmer und Führungskräfte, die nicht weniger Verantwortung wollen, sondern bessere Führung.
Genug gearbeitet. Welche Tätigkeit würden Sie sofort beenden, wenn Sie ehrlich prüfen würden, ob sie noch Wirkung hat?
Im deutschen Regierungsviertel in Berlin. - Foto: ARAMA/iStock
Politiker von CDU und SPD drängen die Bundesregierung, den öffentlichen Streit einzustellen. In einer ungewöhnlichen Allianz appellieren der Vorsitzende des Arbeitnehmerflügels CDA, Dennis Radtke, und der Sprecher des konservativen Seeheimer Kreises in der SPD, Esra Limbacher, an die Spitzen der Koalition.
Radtke sagte dem „Spiegel“: „Bekommt endlich den Hintern hoch, reißt euch zusammen und konzentriert euch darauf, was wirklich wichtig ist: Wie erreichen wir Wachstum? Und wie schaffen wir das, ohne den sozialen Frieden im Land zu gefährden?“
Limbacher zitierte Altkanzler Helmut Kohl (CDU): „Entscheidend ist, was hinten rauskommt.“ Alle führenden Leute in der Regierung müssten sich jetzt zusammenreißen, den öffentlichen Streit beenden und ins Machen kommen. Das Land brauche große Veränderungen, Union und SPD seien gemeinsam in der Pflicht.
Seit Ostern hat sich der Streit in der Koalition verschärft. Minister werfen einander vor, falsch auf die Energiepreiskrise und die schwächelnde Wirtschaftsentwicklung zu reagieren.
„Im Moment bestimmen die Lautesten und Schrillsten in unseren Parteien die öffentliche Wahrnehmung der Koalition“, sagte Limbacher. Mancher versuche, „die politische Mitte zu sabotieren. Dagegen müssen sich die Vernünftigen bei uns und in der Union wehren und lauter werden.“ (dts/red)
Dresscodes werden im Berufsalltag zunehmend lockerer.
Krawatte, Sneakers und Basecap stehen für unterschiedliche Stile und Kontexte.
Respekt und richtige Umgangsformen bleiben laut dem Knigge-Experten zentral.
In Rabat, der Hauptstadt Marokkos, gibt es das Lycée Lala Aischa. Auf einer der Wände dieses Gymnasiums zum Innenhof steht auf Deutsch geschrieben: „Pünktlichkeit ist die Höflichkeit der Könige“. Dieser Spruch betont nicht nur Pünktlichkeit als Ausdruck von Respekt und Wertschätzung, sondern auch, dass die Pünktlichkeitskultur Deutschland zugeschrieben wird, obwohl der Satz ursprünglich von dem französischen König Ludwig XVIII. stammt.
„Pünktlichkeit ist die Höflichkeit der Könige“.
Foto: privat
Das also ist das Image der Deutschen in Marokko. Sie gelten allein aufgrund ihrer Staatsangehörigkeit seit Jahrhunderten als pünktlich. Aus Erfahrung weiß man als Deutscher, dass dies bis heute weitgehend zutrifft – und mitunter bis zur Schmerzgrenze konsequent gelebt wird. Wohl keine andere Nation beharrt bei Teammeetings und anderen offiziell anberaumten Treffen derart streng auf Pünktlichkeit wie Deutschland.
In anderen Bereichen der Arbeitswelt hat sich indes ein drastischer Wandel vollzogen. Der Dresscode in der Arbeitswelt und im öffentlichen Raum ist derart leger geworden, dass man sich in Marokko dafür schämen würde, so „verwerflich“ im Büro oder auf der Straße aufzutreten. Baggypants und bauchfreie Shirts sind in deutschen Büros weitverbreitet, T-Shirts und Kapuzenpullover ohnehin. Doch was macht den guten Ton hierzulande aus? Freizeitkleidung oder förmliche Anzüge und Krawatten?
Jonathan Lösel, Vorsitzender des Deutschen Knigge-Rats, kennt sich aus. Er findet, dass für Männer, wenn sie nicht gerade Handwerker sind oder in der Schwerindustrie arbeiten, die Krawatte „nach wie vor zeitgemäß“ sei, „gerade weil sie heute bewusst und nicht mehr selbstverständlich getragen wird“, sagt er gegenüber der Epoch Times. „Sie gewinnt an Bedeutung. Sie hat sich vom Pflichtaccessoire zum stilistischen Statement entwickelt und entfaltet genau dadurch ihre Wirkung“, so seine Einschätzung.
Klingbeil: „Mit oder ohne?“
Eine Krawatte strukturiere das Erscheinungsbild, lenke den Blick des Gegenübers auf den Träger und verleihe ihm Präsenz. Sie sei „ein Accessoire mit großer Wirkung auf Wahrnehmung und ästhetische Klarheit“. Zudem lasse sich durch Farbe, Stoff und Knoten Individualität zum Ausdruck bringen.
Bundeskanzler Friedrich Merz (CDU) trägt bei öffentlichen Auftritten in der Regel eine Krawatte, der SPD-Chef und Vizekanzler Lars Klingbeil (SPD) nur gelegentlich. Häufig ist er lediglich mit Hemd und Sakko zu sehen. Am 20. März vergangenen Jahres machte er dies selbst zum Thema und fragte auf TikTok: „In den letzten Wochen wurde viel über meine Krawatte diskutiert. Was meint ihr: mit oder ohne?“
Genau diese Frage stellen sich Männer in konservativ geprägten Berufen wie Banken, Wirtschaftsunternehmen und Behörden oft täglich. Insgesamt sei ein Rückgang der Krawatte zu beobachten, sagt der Knigge-Experte Lösel. Dieser Trend sei auch kulturell geprägt. Während im deutschsprachigen Raum die Krawatte zunehmend als verzichtbar gelte, gehöre sie etwa in Italien weiterhin selbstverständlich zur gepflegten Erscheinung – weniger als Pflicht denn als Ausdruck von Stilbewusstsein und Lebensart. Wer heute in Deutschland Krawatte trage, tue dies bewusst. Genau darin liege ihre Stärke, meint Lösel.
Trump: Basecap zum Anzug
Dass der amerikanische Präsident ein Basecap zum teuren Anzug trägt, bewertet Lösel differenziert. Bei Donald Trump sei dies „weniger ein modisches Detail als vielmehr ein strategisches Instrument: ein präziser Mix aus Branding, Symbolik und Inszenierung“, so die Einschätzung des Knigge-Vertreters.
Außerdem meint Lösel, das Basecap schaffe „körpersprachlich“ Distanz, da es den direkten Blickkontakt erschwere. Gleichzeitig fungiere die Mütze als visuelles Element, das von dem „viel diskutierten Haarstyling“ des Präsidenten ablenke. Zudem vermittle es „eine gewisse Bodenständigkeit und Hands-on-Mentalität und wirke damit als bewusster Kontrast zur klassischen politischen Elite“ Washingtons. Lösels Analyse geht noch weiter: Die rote Farbe der Mütze signalisiere „Energie, Entschlossenheit und maximale Aufmerksamkeit“. Das Cap sei zu einem Markeninstrument geworden, das leicht reproduzierbar und massenwirksam sei und einen hohen Wiedererkennungswert habe.
Turnschuhe zu Kleid und Anzug
„Sneakers im Business sind kein Tabu“ mehr, sagt der Benimmexperte. „Sie überzeugen jedoch nur dann, wenn Kontext, Qualität und Intention stimmig zusammenspielen.“ Entscheidend dafür sei das Umfeld. In der Start-up-Szene sei diese Kombination „meist Ausdruck einer modernen, entspannten Arbeitskultur“. In konservativeren Kontexten hingegen bedürfe es „deutlich mehr Feingefühls“. Falsch eingesetzt würden Turnschuhe „schnell zu informell oder nachlässig“ wirken.
Ist Händeschütteln in oder out?
Der Händedruck sei „nach wie vor zeitgemäß“. Allerdings werde er heutzutage bewusster eingesetzt als früher. Das Handgeben sei weiterhin „ein tief verwurzeltes kulturelles Symbol“. Wer seinem Gegenüber die offene Hand reiche, signalisiere „Friedfertigkeit und Vertrauen“. „Im Kern sagen wir: Ich komme in Frieden und habe nichts zu verbergen“, sagt Lösel.
Seit der Corona-Pandemie sei die Gesellschaft jedoch „sensibler für Nähe und Hygiene geworden“. Viele entscheiden daher situativ, ob ein Händedruck für sie infrage kommt. „Was früher schnell als unhöflich galt – eine gereichte Hand nicht anzunehmen –, ist heute mit einer kurzen, wertschätzenden Begründung absolut akzeptiert“, sagt Lösel. Als Beispiel nennt er den Satz: „Ich verzichte heute auf den Händedruck, ich bin leicht erkältet.“
Du oder Sie?
Wir befinden uns in einer Gesellschaft, in der sich immer mehr Menschen auch im Arbeitsumfeld rasch duzen. Fällt bald das „Sie“ gänzlich weg? Dazu hat sich Lösel gemeinsam mit Horst Lauinger in einem Beitrag des Knigge-Rats geäußert. Lauinger ist Leiter des Manesse Verlags in Zürich. Nach eigenen Angaben beschäftigt er sich „tagtäglich mit klassischen Stilfragen im engeren und weiteren Sinne, also mit der Abwägung, welcher verbale oder nonverbale Ausdruck der jeweils angemessenste ist“.
Beide Autoren kommen zu dem Schluss: „Die Unterscheidung zwischen Sie und Du behält auch heute ihre Bedeutung bei, da sie Respekt und Höflichkeit in zwischenmenschlichen Interaktionen vermittelt. Kommt man einer Person ungefragt zu nahe, kann dies als übergriffig wahrgenommen werden. Ähnlich wie es physische Distanzzonen gibt, existieren auch sprachliche Zonen.“ Außerdem raten sie: Bevor man zum Du wechselt, sollte man sich darüber im Klaren sein, ob einem die Person wirklich sympathisch ist oder ob man sich lediglich dazu verpflichtet fühlt. In jedem Fall müsse der Wechsel vom Sie zum Du immer angeboten und angenommen werden.
Zwangsduzen
Versicherungsunternehmen duzen seit einiger Zeit ihre Kunden in automatisierten E-Mails. Wie sollte man darauf reagieren? Beide Autoren sehen darin, dass es diesen Unternehmen „erkennbar um eine zeitgemäße Kundenansprache“ gehe. Sie wollten „das verstaubte Image loswerden, das die Versicherungsbranche in den Augen jüngerer Menschen hat“. Dies sei Teil einer Marketingstrategie, auf die man „gelassen“ reagieren sollte.
In deutschen Büros kommt es immer häufiger zu einer Art Zwangsduzen. „Wir duzen uns alle hier“, lautet dann oft die Aussage von Vorgesetzten oder Kollegen. Wie reagiert man am besten auf eine solche Überrumpelung? Bei einer Ablehnung des Du sollte man darauf achten, „die Weigerung höflich zu verpacken“, meinen Lösel und Lauinger. Wenn man dankend und freundlich ablehnt, erhöht sich die Chance, dass der Wunsch verstanden und respektiert wird. Beide empfehlen Sätze wie: „Wären Sie mir sehr böse, wenn wir noch eine Weile beim Sie bleiben würden?“ oder: „Bitte nehmen Sie es mir nicht übel, aber das geht mir gerade etwas zu schnell.“
Umgangsformen
Grundsätzlich ist der Knigge-Vorsitzende Lösel davon überzeugt, dass „wir zu oft über Formen und zu selten über den Umgang selbst“ sprechen. „In dem Wort ‚Umgangsformen‘ steht der Umgang vor den Formen. Genau dort liegt der Schlüssel“, meint er.
Bei Umgangsformen gehe es in erster Linie „um ein Menschenbild, das die Würde des anderen in den Mittelpunkt stellt“. Lösel weiter: „Im Alltag beginnt das erstaunlich unspektakulär: mit Blickkontakt, einem Gruß, einem freundlichen Lächeln, damit, den Kopfhörer abzunehmen, wenn man angesprochen wird, zuzuhören, um zu verstehen, nicht, um zu kontern, und der Bereitschaft, die eigene Denkweise kritisch zu hinterfragen; im Digitalen etwa mit einer schlichten Selbstprüfung vor dem Posten: Ist es wahr? Ist es gut? Ist es notwendig?“
Sicherheit im Umgang mit anderen sei auf einer tragenden „Wertebasis der Menschenwürde“ gegründet – jenen Grundhaltungen, die in unserer westlich-christlichen Kultur tief verankert seien, glaubt Lösel. Wenn dieser Konsens ins Wanken gerate, „verändern sich auch unsere Begegnungsräume. Sie werden rauer, Konflikte schärfer, Polarisierung lauter. Wo jeder sich selbst der Nächste ist, schwindet das Vertrauen und mit ihm der innere Zusammenhalt einer Gesellschaft.“
Umgangsformen als Brücken
Für den Knigge-Experten stellt sich daher die Frage: „Wollen wir diesen Weg weitergehen oder uns neu auf den Weg der Annäherung machen?“ Er findet: „Ein respektvolles und wertschätzendes Miteinander ist keine naive Idee, sondern eine kulturelle Kraftquelle. Die tiefste Sehnsucht des Menschen ist Verbundenheit. Umgangsformen sind Brücken dorthin.“
