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Der blinde Fleck der Technologie: Trauen wir noch unseren eigenen Augen?

Vor ein paar Tagen fuhr ich etwa 3 Kilometer von der Ranch weg, um mich mit einem Amazon-Zusteller zu treffen. Er hatte ein Paket für mich. Mein Name stand auf dem Karton. Es lag direkt dort in seinem Lieferwagen, aber er durfte es mir nicht aushändigen. Er erklärte mir, dass er es erst scannen dürfe, wenn er genau an der Stelle angekommen sei, an der der Pin auf seinem Bildschirm angezeigt würde.
Ich schlug ihm vor, einen Blick auf meinen Führerschein zu werfen. Mein Name stimmte mit dem auf dem Paket überein. Ich stand auf meinem eigenen Grundstück. Ich war gern bereit, meine Identität nachzuweisen.
Er entschuldigte sich, sagte aber, dass er das leider nicht machen könne.
Also fuhren wir hintereinander zur Ranch zurück. Ich fuhr voraus und er folgte dem blauen Punkt.
Als wir den Ort schließlich erreichten, befand sich der Markierungspunkt nicht einmal bei meinem Haus. Er war beim Restaurant erschienen. Das Paket war an meine Privatadresse adressiert, aber auf der Karte war offenbar eine andere Adresse angegeben. Am Ende telefonierten wir mit dem Kundenservice und versuchten, dem Mitarbeiter zu erklären, wo ich tatsächlich wohne.
Vor fünf Jahren hätte mir derselbe Fahrer das Paket einfach an der Einfahrt übergeben und seinen Arbeitstag fortsetzen können.

Gefangen im Techsystem?

Ich erzähle diese Geschichte nicht, weil ich glaube, der Fahrer hätte etwas falsch gemacht. Er tat genau das, was das System von ihm verlangte. Was mich jedoch verblüffte, war, dass ein Punkt auf einem Bildschirm vertrauenswürdiger geworden war als eine Frau, die vor ihm stand – auf ihrem eigenen Grundstück – und einen Ausweis in der Hand hielt, auf dem derselbe Name stand wie auf dem Paket.
Die Technologie, die uns eigentlich helfen sollte, einander zu finden, hatte uns nun voneinander getrennt.
Ein Freund von mir in New York erzählte mir kürzlich von einem Kollegen, der mit dem Auto voll in ein Haus gefahren war. Zu seiner Verteidigung sagte er, das Navi habe die Kurve in der Straße nicht angezeigt und es habe keine Schilder gegeben, die ihn davor gewarnt hätten.
Ich musste immer wieder daran denken.
Seit wann erwarten wir nicht mehr, dass Autofahrer tatsächlich fahren? Dass sie durch die Windschutzscheibe schauen, statt davon auszugehen, dass die Karte bereits alles für sie gesehen hat?
Auf unserer Ranch gibt es eine ähnliche Situation. Unser Grundstück hat mehrere Eingänge, aber nur einer ist für die Öffentlichkeit zugänglich. Wir haben aus allen Richtungen mehr als 15 Schilder aufgestellt: mit Pfeilen, mit Firmennamen, mit der Aufschrift „Hofladen in Sicht“, „Restaurant kommt gleich“ oder „Sie sind fast da“.
Dennoch fährt fast jede Woche jemand selbstbewusst auf ein verschlossenes Tor einer benachbarten Ranch zu, weil das Handy ihm anzeigt, dass er angekommen ist. Er kann sehen, dass das Tor geschlossen ist. Er kann Schilder sehen, die in eine andere Richtung weisen. Und doch sitzt er da und wartet darauf, dass das Handy seine Meinung ändert.
Wir haben aber auch noch ein ganz anderes Problem. Eine der Karten-Apps leitet die Leute nicht nur zum falschen Tor, sondern sogar zu einem völlig anderen Haus, das fast 6 Kilometer entfernt ist.
Der Hausbesitzer ist verständlicherweise frustriert. Er hat mich wütend angerufen und die Polizei verständigt. Ich habe mich ihm gegenüber unzählige Male entschuldigt. Ich habe dem Unternehmen eine E-Mail geschrieben, mich an den Kundenservice gewandt und Stunden in Onlinechats damit verbracht, zu erklären, dass die Karte falsch ist. Aber ich habe keinen Einfluss auf die Karte. Ich kann den Pin nicht einfach verschieben. Ich bin genauso auf die Technologie angewiesen wie alle anderen auch.

Verschiedene Realitäten

So etwas ist mir auch schon in einem anderen Zusammenhang passiert.
Als ich das Angebot meiner kalifornischen Restaurants von veganer Küche auf tierische Produkte aus regenerativer und lokaler Erzeugung – Fleisch, Eier und Milchprodukte – umstellte, wurden diese auf Google und Yelp aufgrund koordinierter Onlinekampagnen wiederholt als „endgültig geschlossen“ gekennzeichnet.
Die Restaurants waren jedoch nicht geschlossen. Sie waren voller Gäste. Jedes Mal, wenn das geschah, verbrachte ich Tage damit, die Einträge zu korrigieren. Irgendwann wurden sie zwar wiederhergestellt, aber der Schaden war bereits angerichtet. Wenn das Smartphone anzeigt, dass ein Restaurant dauerhaft geschlossen ist, fahren die meisten Menschen nicht extra hin, um zu überprüfen, ob das stimmt. Sie glauben einfach, was auf dem Bildschirm steht.
Die digitale Version der Realität war mächtiger geworden als die Realität selbst.
Ich sage das nicht, weil ich Technologie für schlecht halte. Ich nutze Satellitennavigation (GPS) fast jeden Tag. Auf einer großen Ranch, auf der Gäste, Auftragnehmer, Lieferfahrer und Besucher kommen und gehen, ist sie unglaublich nützlich.
Aber langsam frage ich mich, was passiert, wenn ein Werkzeug mehr als nur ein Werkzeug wird.

Als man noch nach Straßenkarten fuhr …

Ich bin in einer Zeit aufgewachsen, als es noch kein GPS gab. Wer damals in Los Angeles mit dem Auto unterwegs war, hatte höchstwahrscheinlich irgendwo im Auto einen Straßenführer dabei. Ich jedenfalls hatte einen. Man lernte die Stadt kennen – eine falsche Abzweigung, ein Orientierungspunkt und eine Karte nach der anderen aus diesem Atlas. Irgendwann brauchte man ihn nicht mehr so oft, weil sich die Karte aus dem Buch in den Kopf eingeprägt hatte.
Mein Mann ist zwölf Jahre jünger als ich und hat erst nach mir das Autofahren gelernt. Eines Tages erwähnte ich, dass auf den meisten Straßen die geraden Hausnummern auf der einen Seite und die ungeraden auf der anderen Straßenseite liegen. Wenn man die gesuchte Adresse kennt, weiß man also bereits, auf welche Straßenseite man achten muss. Er sah mich an und gab zu, dass er noch nie darüber nachgedacht hatte. Da wurde mir klar, warum. Wenn man schon immer mit GPS gefahren ist, warum sollte man es dann selbst können? Das Handy weiß es ja, also gab es nie einen Grund, es selbst zu lernen.

Die analoge Navigation funktionierte noch mit Landkarte und Kompass.

Foto: betterinall/iStock

Über Fähigkeiten und Eigenverantwortung

Das ist der stille Preis einer Technologie, die wirklich gut funktioniert. Nicht, dass sie uns im Stich lässt, sondern dass sie so erfolgreich ist, dass wir aufhören, die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie still und leise ersetzt.
Es gibt bereits Augmented-Reality-Brillen, die versprechen, digitale Informationen direkt vor unsere Augen zu projizieren. Die Navigation wird dann nicht mehr nur auf dem Armaturenbrett oder in unseren Händen stattfinden, sondern in die reale Welt eingeblendet werden.
Ich weiß nicht genau, wohin das alles führen wird. Vielleicht werden einige dieser Technologien unser Leben verbessern, vielleicht auch nicht. Aber eines ist klar: Wir müssen präsent bleiben und die Kontrolle behalten.
Wir müssen das Auto immer noch selbst fahren. Wir müssen immer noch die Schilder lesen. Und wir müssen immer noch merken, wenn etwas keinen Sinn ergibt. Wir müssen immer noch einem anderen Menschen in die Augen schauen und entscheiden, ob das, was wir vor uns sehen, vertrauenswürdiger ist als das, was uns ein Bildschirm sagt.
Auf einer Ranch kann etwas schiefgehen, wenn man nicht aufpasst. Ein Zaun bricht zusammen. Ein Kalb wird krank. Das Wasser fließt nicht mehr. Verantwortungsbewusstes Handeln beginnt damit, das wahrzunehmen, was direkt vor einem liegt. Und ich glaube nicht, dass das nur auf einer Ranch gilt.
Technologie sollte uns helfen, uns in der Welt zurechtzufinden, und uns nicht die Verantwortung abnehmen, die Welt selbst zu erleben.
Die Kurve in der Straße ist immer noch da. Das geöffnete Restaurant gibt es immer noch. Das richtige Tor befindet sich immer noch dort.
Und auf meiner Ranch gibt es mehr als 15 Schilder, die den Menschen genau den Weg weisen, den sie gehen müssen.
Wir müssen nur daran denken, aufzublicken.
Dieser Artikel erschien im Original auf theepochtimes.com unter dem Titel „When Did We Stop Trusting Our Own Eyes?“. (Übersetzung und redaktionelle Bearbeitung: sm)
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„Genug gearbeitet“ – Eigenverantwortung: Freiheit braucht klare Grenzen

„Die sollen eigenverantwortlicher arbeiten.“ Dieser Wunsch ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Er klingt gut. Modern. Entlastend. Doch Eigenverantwortung entsteht nicht dadurch, dass man sie fordert. Sie entsteht durch einen Rahmen, in dem Menschen Verantwortung tatsächlich übernehmen können.
Freiheit ohne Grenze ist Unsicherheit. Grenze ohne Freiheit ist Kontrolle. Eigenverantwortung benötigt beides: Spielraum und Orientierung.
Viele Führungskräfte geben Aufgaben ab und wundern sich, dass Rückfragen kommen. Dabei wurde oft nur gesagt, was zu tun ist, nicht aber, was entschieden werden darf. Dann entstehen zwei ungünstige Varianten: Die einen fragen ständig nach. Die anderen entscheiden mutig und bekommen später Ärger, weil es „so nicht gemeint“ war.
Ein Team entwickelte eine einfache Entscheidungsmatrix:
  • Grün: Entscheidung allein durch Person oder Team
  • Gelb: Entscheidung möglich, Führung wird vorher informiert
  • Rot: Entscheidung nur gemeinsam – bei hohem Risiko, hohen Kosten oder hoher Wirkung
Diese drei Farben ersetzten viele Diskussionen. Plötzlich wurde Eigenverantwortung nicht mehr als Charakterfrage behandelt, sondern als Arbeitsstruktur.
Genug gearbeitet. Genug Energie in Rückfragen verloren, die nur entstehen, weil Grenzen unklar sind.
Eigenverantwortung hat auch mit Fehlerkultur zu tun. Wer Verantwortung übernimmt, wird nicht immer perfekt entscheiden. Deshalb braucht es Rückendeckung. Nicht Freifahrtschein, sondern Fairness: Was war bekannt? Was war der Rahmen? Was lernen wir daraus?
Ein wirksamer Führungssatz lautet: „Das ist deine Entscheidung. Ich stehe hinter dir, und wir schauen danach gemeinsam auf die Wirkung.“ Dieser Satz verändert viel. Er gibt Zutrauen und hält die Verbindung aufrecht.
Eigenverantwortung wächst in kleinen Schritten:
  • Eine Entscheidung wirklich abgeben.
  • Das Ergebnis besprechen, nicht jeden Zwischenschritt kontrollieren.
  • Gute Entscheidungen sichtbar anerkennen.
  • Fehler nutzen, um den Rahmen zu verbessern.
Wer mehr Eigenverantwortung will, muss auch die eigene Rolle verändern. Weniger Retter. Weniger letzte Instanz für alles. Mehr Orientierungsgeber von Richtung, Grenze und Maßstab.
Das ist für viele Führungskräfte unbequem. Denn es nimmt ihnen die schnelle Befriedigung, selbst alles zu lösen. Aber es schafft langfristig Entlastung und Wachstum.
Genug gearbeitet. Welche Entscheidung könnten Sie diese Woche wirklich abgeben – nicht nur die Arbeit daran?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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Zwei von drei Menschen sehen zunehmende staatliche Regulierung

Laut einer Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach haben nahezu zwei Drittel der Deutschen den Eindruck, dass die staatliche Regulierung kontinuierlich zunehme und der Staat immer mehr in die persönliche Freiheit der Bürger eingreife.
Das berichtet die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“, die die Umfrage in Auftrag gegeben hat. Vor zehn Jahren war es noch knapp die Hälfte.
Die Frage lautete: „Wenn Sie einmal an die letzten Jahre denken: Haben Sie den Eindruck, dass der Staat immer mehr regelt, immer stärker in die persönliche Freiheit der Bürger eingreift, oder haben Sie nicht diesen Eindruck?“

58 Prozent der Befragten plädieren für mehr Eigenverantwortung

Zugleich zeigt sich ein Teil der Teilnehmer selbstkritisch. Der Aussage „Wir Bürger haben uns in den letzten Jahren zu sehr darauf verlassen, dass der Staat sich um alles kümmert und uns unterstützt. Wir müssen wieder stärker Eigenverantwortung übernehmen“ stimmten 58 Prozent der Befragten zu, 22 Prozent verneinten sie.
Für die Lebensarbeitszeit wünscht sich die große Mehrheit der Befragten weniger Regulierung und mehr optionale Lösungen.
Nur 20 Prozent halten eine umfassende Regulierung der Lebensarbeitszeit für richtig, 26 Prozent die der Altersvorsorge oder auch die der Nutzung sozialer Medien.
Die Umfrage wurde mündlich-persönlich vom 3. bis 16. Juli durchgeführt. Befragt wurden 1.040 Personen ab 16 Jahren. (dts/red)
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„Genug gearbeitet“ – Mitarbeiter: Wenn Menschen Systeme spiegeln

„Warum denken die nicht mit?“ Diese Frage klingt nach Ärger. Manchmal ist sie berechtigt. Häufig ist sie unvollständig. Denn Menschen denken nicht im luftleeren Raum mit. Sie denken in Rahmenbedingungen, Rollen, Erlaubnissen, Erfahrungen und Konsequenzen.
Wenn Mitarbeiter passiv wirken, kann das viele Ursachen haben: zu wenig Klarheit, zu viel Kontrolle, schlechte Erfahrungen mit Vorschlägen, fehlende Entscheidungsspielräume oder eine Kultur, in der Fehler schneller bestraft werden als Lernen belohnt wird.
Das bedeutet nicht, dass Verhalten egal ist. Es bedeutet nur: Führung sollte Verhalten nicht zu früh als Charakterfrage behandeln.
Ein Unternehmer beklagte, dass sein Team keine Verantwortung übernehme. Im Gespräch stellte sich heraus: Jede Entscheidung musste am Ende doch noch einmal über seinen Tisch – nicht offiziell, aber praktisch. Das Team hatte gelernt: Selbstständigkeit lohnt sich nur begrenzt. Am Ende entscheidet ohnehin der Chef.
Der Wendepunkt war unbequem. Nicht das Team musste zuerst anders werden, sondern der Rahmen. Es wurden drei Entscheidungsräume definiert:
  • Das entscheidet das Team allein.
  • Hier wird informiert, aber nicht gefragt.
  • Hier braucht es vorher Abstimmung.
Nach wenigen Wochen wurde klar: Die Menschen waren nicht grundsätzlich unselbstständig. Sie waren trainiert auf Rückversicherung.
Genug gearbeitet. Genug daran gearbeitet, Symptome zu korrigieren, ohne das System anzusehen.
Führung bedeutet, die Wechselwirkung ernst zu nehmen. Was erzeugt unser System? Welche Verhaltensweisen belohnen wir unbewusst? Was bestrafen wir, obwohl wir es offiziell wollen?
Wenn Sie mehr Eigenverantwortung wollen, prüfen Sie:
  • Gibt es echte Entscheidungsspielräume?
  • Wird ein guter Versuch anerkannt, auch wenn er nicht perfekt war?
  • Sind Fehler Lernstoff oder Beweismaterial?
  • Wird Verantwortung wirklich übergeben oder nur Arbeit verteilt?
Gerade im Mittelstand ist diese Frage entscheidend. Viele Unternehmen sind aus der Kraft einzelner Personen gewachsen. Das ist eine Stärke. Aber ab einer bestimmten Größe wird dieselbe Stärke zum Engpass. Wenn alles am Inhaber hängt, lernen andere, danebenzustehen.
Der Satz „Die Menschen müssen mehr mitdenken“ ist erst dann fair, wenn das System Mitdenken auch zulässt.
Genug gearbeitet. Welches Verhalten Ihres Teams ist vielleicht weniger Widerstand als eine logische Reaktion auf Ihren Rahmen?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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„Genug gearbeitet“ – Orientierung: Menschen können nicht liefern, wenn Richtung fehlt

„Die wissen doch, was zu tun ist.“ Dieser Satz fällt oft dann, wenn etwas nicht läuft. Aufgaben bleiben liegen, Entscheidungen werden zurückgespielt und Ergebnisse passen nicht. Die Führungskraft ärgert sich. Das Team wirkt passiv. Und doch fehlt häufig nicht der Wille, sondern Orientierung.
Orientierung ist mehr als Information. Eine Mail ist noch keine Orientierung. Eine Ansage ist noch keine Orientierung. Ein Ziel auf einer Folie ist noch keine Orientierung. Orientierung entsteht erst, wenn Menschen wissen, worauf es ankommt, wie sie entscheiden dürfen und woran gute Arbeit erkannt wird.
Viele Führungskräfte unterschätzen, wie viel unausgesprochen bleibt. Sie tragen das Bild im Kopf, aber das Team sieht nur Ausschnitte. Dann entstehen Rückfragen, Reibung und Vorsicht. Wer im Nebel arbeitet, bewegt sich langsamer – nicht aus Faulheit, sondern aus Selbstschutz.
Ein Projektleiter erzählte mir: „Ich will nicht ständig fragen. Aber ich will auch nicht wieder hören, dass es anders gemeint war.“ Dieser Satz zeigt den Kern. Unklare Führung erzeugt nicht Selbstständigkeit. Sie erzeugt taktische Vorsicht.
Orientierung braucht vier einfache Elemente:
  • Richtung: Was soll am Ende anders sein?
  • Grenze: Was gehört nicht dazu?
  • Spielraum: Was darf eigenständig entschieden werden?
  • Maßstab: Woran erkennen wir Qualität?
Eine Geschäftsführerin begann, neue Aufgaben nicht mehr mit „Kümmern Sie sich mal“ zu übergeben. Stattdessen nutzte sie drei Sätze: „Das Ziel ist … Der Entscheidungsspielraum ist … Mir ist wichtig, dass …“ Es dauerte kaum länger. Aber die Rückfragen veränderten sich. Sie wurden weniger und präziser.
Genug gearbeitet. Denn viel Arbeit entsteht dadurch, dass Menschen erst arbeiten und danach klären, was eigentlich gemeint war.
Besonders gefährlich ist Orientierungslosigkeit in Phasen von Veränderung. Wenn neue Technik, KI, neue Prozesse oder veränderte Kundenanforderungen hinzukommen, reicht es nicht, Aufgaben zu verteilen. Dann braucht es Einordnung: Warum machen wir das? Was bleibt? Was ändert sich? Was ist verhandelbar und was nicht?
Führungskräfte müssen nicht alles wissen. Aber sie müssen sagen, was sie wissen, was sie noch nicht wissen und bis wann entschieden wird. Das schafft mehr Ruhe als jede Beschwichtigung.
Ein hilfreicher Satz lautet: „Ich weiß noch nicht alles, aber das ist unser nächster klarer Schritt.“ Dieser Satz ist ehrlich und führend zugleich.
Wenn Sie Orientierung testen wollen, fragen Sie drei Menschen im Team: „Was ist gerade unser wichtigstes Ziel?“ Wenn drei unterschiedliche Antworten kommen, haben Sie kein Motivationsproblem. Sie haben ein Führungsproblem.
Genug gearbeitet. Wo erwarten Sie Eigenverantwortung, obwohl die Richtung nicht klar genug ist?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit
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„Genug gearbeitet“ – Bürokratie: Wenn Verwaltung Führung auffrisst

„Ich wollte Unternehmer sein, nicht Formularverwalter.“ Der Satz fiel in einem Gespräch mit einem Geschäftsführer, der eigentlich über Wachstum sprechen wollte. Nach wenigen Minuten waren wir bei Dokumentationspflichten, Nachweisen, Fristen, Prüfungen, Zuständigkeiten und immer neuen Anforderungen.
Bürokratie ist für viele Unternehmen nicht nur ein Aufwand, sondern ein Gefühl – das Gefühl, dass Energie in Nachweise statt in Kunden, Produkte, Mitarbeiter oder Innovation fließt, das Gefühl, dass man immer mehr arbeitet, aber immer weniger gestaltet.
Natürlich braucht man Regeln. Niemand will Willkür, Chaos oder Verantwortungslosigkeit. Doch wenn Verwaltung so viel Raum einnimmt, dass Führung nur noch reagiert, entsteht ein gefährlicher Zustand: Das Unternehmen wird korrekt, aber müde.
Diese Müdigkeit zeigt sich leise:
  • Entscheidungen werden verschoben, weil erst noch geprüft werden muss, wer zuständig ist.
  • Führungskräfte werden zu Übersetzern zwischen Vorschrift und Alltag.
  • Mitarbeiter erleben Regeln als Misstrauen, nicht als Orientierung.
  • Unternehmer verlieren die Freude am Gestalten, weil sie permanent absichern müssen.
Ein Handwerksunternehmer sagte: „Ich habe keine Angst vor Arbeit. Ich habe Angst davor, dass ich nur noch mit Dingen beschäftigt bin, die unsere Leistung nicht besser machen.“ Genau das ist der Punkt. Bürokratie wird dann gefährlich, wenn sie nicht mehr dient, sondern führt.
Was hilft? Nicht Jammern, auch nicht die Illusion, dass alles von außen sofort leichter wird. Der Hebel liegt zunächst im eigenen System: Wie machen wir Anforderungen so handhabbar, dass sie nicht jeden Tag neu Energie fressen?
Drei Schritte sind meist wirksamer als große Klagen:
  • Sammeln: Welche Verwaltungsaufgaben wiederholen sich regelmäßig und kosten unverhältnismäßig Zeit?
  • Standardisieren: Was kann einmal sauber vorbereitet werden, statt jedes Mal neu gesucht zu werden?
  • Entscheiden: Wer ist verantwortlich, wer liefert zu, wer prüft und wer muss nicht beteiligt werden?
Ein Unternehmen richtete ein kleines „Bürokratie-Board“ ein. Keine große Digitalstrategie, nur eine Wand mit drei Spalten: wiederkehrend, nervig, vereinfachbar. Nach vier Wochen waren sieben Prozesse vereinfacht – nicht weil Gesetze verschwanden, sondern weil das Unternehmen aufhörte, jeden Vorgang wie einen Einzelfall zu behandeln.
Genug gearbeitet heißt auch, genug Energie in Unordnung verloren. Bürokratie mag von außen kommen. Aber wie viel Zusatzchaos sie innen erzeugt, ist oft gestaltbar.
Für Führung bedeutet das: Erklären Sie nicht nur, was erledigt werden muss. Erklären Sie, warum es nötig ist, wie es einfach geht und wer wofür verantwortlich ist. Sonst wird Verwaltung zum Dauerkonflikt zwischen denen, die liefern sollen, und denen, die nachhalten müssen.
Beim b-steps summit 2026 gehört genau diese Frage auf den Tisch: Wie schaffen Unternehmer wieder Handlungsspielraum, obwohl äußere Anforderungen wachsen?
Genug gearbeitet. Welche bürokratische Schleife könnten Sie intern vereinfachen, ohne auf Sorgfalt zu verzichten?
Rolf Hempel | www.b-steps.de/summit | b-steps summit